Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова

1. Четко и точно объясните, что именно сотрудник сделал неправильно. При этом характеризуйте его поведение, а не установки или личностные черты. Чем детальнее вы описываете поведение, тем точнее сотрудник знает, о чем идет речь. Спросите о причинах ошибки.

2. Скажите сотруднику, какие чувства у вас возникают по этому поводу. Эффективность критики значительно повысится, так как сотрудник отметит, что его поведение вам небезразлично. Объясните, какие последствия для дела будет иметь его ошибочное поведение.

3. Прервитесь на некоторое время, сделайте паузу и дайте подействовать вашим словам, чтобы сотрудник проникся вашими чувствами.

4. Спросите сотрудника, как он хочет улучшить ситуацию, и выскажите свое мнение о его предложениях.

5. Договоритесь, как вы оба будете действовать, чтобы покончить со всем этим, и обговорите сроки.

6. Перейдите от критики к похвале. Скажите сотруднику, что вы высоко его цените за прошлую работу и что вы знаете о его большом потенциале в работе. Ссылайтесь при этом на прошлые успехи.

7. Отметьте, что вы критикуете его поведение, но цените личность. Этим вы избежите ущемления чувства собственного достоинства и реакции обороны или нападения.

8. Пожмите руку или другим невербальным способом окажите поддержку сотруднику, чтобы дать понять, что вы искренне за него переживаете, цените его и уверены в нем. Это доказательство вашей поддержки.

9. Дайте понять, что если выговор окончен – значит окончен.

Руководителю следует помнить, что за одну ошибку критикуют один раз.

Проводя критику таким образом, руководитель достигает главного – устраняет отклонения от заданной цели и при этом сохраняет рабочие отношения с подчиненным.

Критиковать нужно только проверенные факты, не полагаться на слухи. Исключается наклеивание ярлыков, ирония.

Глава 3

МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

– И как у нас стимулируется рост продаж? – ворвавшись, словно ураган, в кабинет специалиста по мотивации, Самодуров-Невменяйко с разбегу приземлился на стул напротив стучащего по клавиатуре Прилипкина.

– Вам коротко или о главном?

– О главном и подробно! – провозгласил Самодуров и поудобнее устроился на месте.

– Конкретно сейчас для всех менеджеров по продажам составлены индивидуальные планы обучения и стажировок. Некоторые менеджеры уже прошли первые тренинги в составе сборных групп из разных подразделений.

Самодуров-Невменяйко принял задумчивый вид, но ненадолго.

– И что является результатом?

– Результаты разные, будет подготовлен отчет, я как раз этим сейчас занимаюсь, – спокойно ответил Прилипкин.

Директор по общим вопросам зашел с другого боку.

– На что направлено это обучение, под что эти планы ваши планируются?

– Мы исходили из того, – вздохнув, Прилипкин терпеливо приготовился объяснить, – что каждый менеджер обладает разным уровнем квалификации и способностей. К тому же у них различается специфика деятельности и состав клиентов…

– Вы полагаете, господин Прилипкин, что я, работая в компании на протяжении многих лет, не отдаю себе в этом отчета?

Прилипкин замолчал. Он совершенно не понимал, куда сегодня клонит Самодуров, и даже пробовал связать цвет его костюма с грядущими последствиями. Цвет костюма помог мало. Прилипкин понимал, что грядет очередной разнос.

– Я повторяю вопрос: что мы получили в результате этих вложений, «инвестиций» в продажников, как вы утверждали?

– Результат скорее качественный, нежели то, что сегодня можно выразить в цифрах… – осторожно продолжил Прилипкин.

– Так, – взорвался директор по общим вопросам, – вы вообще понимаете, о чем речь?! Где запись, план, подробный текст этих занятий, лекций, чего там у вас напроводилось?

– Вот есть методические пособия, – Прилипкин указал рукой на папку.

Самодуров с жадным видом принялся папку изучать, после чего, ткнув в какую-то страницу пальцем, поинтересовался:

– Значит, если я сейчас выйду в отдел сбыта и подойду к любому менеджеру, он мне должен будет без запинки рассказать вот этот алгоритм?

– Вы о чем? – недоуменно вытянул шею Прилипкин.

– Об этом! «Стандарт подготовки встречи» называется.

– Я полагаю, что мы не ставили своей целью дословное зазубривание этого или другого алгоритма. Речь идет об использовании в практике эффективных инструментов.

– Значит, мне не ответят? – Самодуров издевательски прищурился.

К несчастью, Прилипкин все еще не понимал, к чему он клонит. Поэтому медлил с ответом.

– Видите ли, господин директор, если бы мы стимулировали у менеджеров полное воспроизведение на память материалов семинара, то за самую лучшую память нужно было бы назначить приз. А мы стимулируем позитивное отношение к обучению и развитию базовых компетенций, которые и позволят каждому сбытовику достигать результатов. Это само по себе…

– Я отлично знаю, что мы стимулируем! Я хочу понимать, достигнут ли 100 %-ный результат по итогам обучения? А как это сделать, если не попросить их это воспроизвести?!

– Хорошо, я объясню проще. – Прилипкин смирился с тем, что отчет затягивается. – В школе есть ученики, которые усваивают лучше и быстрее. Они хорошо отвечают с места, у доски и гораздо активнее своих одноклассников. А есть и другие, они не умеют отвечать у доски, зато при наличии времени показывают хорошие результаты на контрольной или в домашней работе. Если бы от них требовали одинаковой результативности хотя бы в части воспроизведения материала урока, то вторые никогда бы не вылезали из отстающих.

– А мы чего изволим ждать? Пока у отстающих появится достаточно времени и желания, чтобы усвоить все? Так вот, такой подход категорически неверен! Это ваша задача – так организовать процесс обучения, чтобы добиться 100 %-ной результативности. Иначе зачем мы тратим на это деньги?

– Но ведь объективно они разные! Если Немтырев, к примеру, плохо сформулировал выступление на встрече, то ему надо работать с этим. И он отработал довольно успешно. А вот у Нападаловой очень настойчивая аргументация, она не слышит клиента, делает то, что только ей нужно. Она практиковалась в постановке вопросов, училась активно слушать…

– Если Немтырев не научится говорить, как оратор, а Нападало-ва не научится молчать, когда нужно, а этот ваш новенький, Безруков, не в состоянии продать 10 преимуществ, и если все они вместе взятые и каждый в отдельности не будут делать одно и то же одинаково хорошо, я буду считать, что вы отвечаете за неэффективные затраты компании. И отчет мне – сегодня! По каждому!