Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок

Первый шаг в разработке эффективной системы оценки заключается в том, чтобы каждый сотрудник определил свои потребности в обучении, потребности своих коллег и потребности организации, на которые оказывает влияние их работа.

Эти оценки способствуют личной самооценке, на которой базируется дальнейшее обучение. В отчете Комиссии по высшему образованию и подготовке преподавателей Департамента образования США были даны следующие рекомендации по проведению оценки:

«Главная функция оценки заключается в том, чтобы содействовать отдельному человеку в его продвижении из детства во взрослую жизнь как целостной личности. Оценка должна способствовать растущему чувству собственного «я», развитию у человека способности выполнять работу, которая позволит ему обеспечить себя и одновременно почувствовать, что он делает что-то значимое. Она должна научить его понимать и, до определенной степени, контролировать основные физические и социальные силы, влияющие на его жизнь. Оценка – это личностный процесс, который подразумевает приобретение знаний о самом себе и о том, что обычно называют абстрактным знанием. Это также социальный и политический процесс».

Совместная оценка требует от оценивающего уважения достоинства каждого оцениваемого сотрудника, адекватного реагирования на его индивидуальные интеллектуальные, социальные, духовные и физические потребности, а также приверженности его развитию и обеспечения организационной поддержки, необходимой ему для успеха. Оценивающий должен рассматривать процесс оценки с точки зрения поддержки постоянного развития – как начало, а не как конец, как стратегию перемен, а не бессмысленную, зачастую неэффективную бюрократическую формальность.

Например, главу небольшой консалтинговой фирмы (нашего клиента) возмущало то, что его менеджерам не удавалось развить бизнес и приносить прибыль. По его мнению, команда и клиентов не находила, и увеличения продаж не добивалась. Процесс его оценки сводился к тому, что он обзывал их неудачниками, требуя от них развития бизнеса, и грозил увольнением. Он пытался стыдить их, заставляя их признавать собственную несостоятельность, вместо того чтобы совместно с ними решить проблему. В результате его деморализованные менеджеры ретировались и отказывались что-либо менять в своей работе. Мы предложили ему разрешить своим менеджерам провести собственную совместную оценку.

Мы начали с того, что попросили менеджеров ответить самим себе на следующие вопросы: «Что мы сделали такого, что принесло успех?», «Как нам не удается развивать бизнес?», «На что мы можем направить свои усилия?», «Что мы готовы делать для увеличения прибыли?» В результате активного участия менеджеров в процессе оценки команда, которая прежде отказывалась меняться, теперь единодушно поддерживала новые инициативы. Они все отметили сильные и слабые стороны в своей работе, создали стратегии для поддержки друг друга, наметили новых клиентов, установили сроки и подтвердили свою личную и коллективную готовность добиваться намеченных результатов. Позиция каждого изменилась, приведя к всплеску творческой активности, порожденной совместной работой над решением общей проблемы. При наличии общей стратегии, созданной усилиями каждого, глава фирмы почувствовал себя менее одиноким, расстроенным, раздраженным и неудачливым, а показатели каждого менеджера пошли вверх.

Разработка систем совместной оценки

В большинстве организаций лучше всего начать разработку системы совместной оценки с критического переосмысления старого процесса. Это подразумевает проведение опроса сотрудников, привлечение консультантов либо проведение фокус-групп для обнаружения того, что в старой системе не работало, какая информация не принималась во внимание и как нужно перестроить всю систему, чтобы улавливать необходимую для успеха информацию и направлять ее на стратегическое использование.

Любая система оценки деятельности сотрудников, разработанная ими самими, будет казаться более справедливой и правильной, чем разработанная менеджерами для своих подчиненных. По этой причине каждый сотрудник должен быть вовлечен в процесс разработки. Особенно это касается тех, у кого есть проблемы в работе. Сотрудники должны согласовать единый набор ценностей, принципов и оценочных показателей для всех и каждого. Эта единая система может быть адаптирована, исходная информация может быть получена от внутренних и внешних клиентов, а сама модель может быть отлажена совместным принятием решений.

Всеобщее участие позволяет использовать широкий спектр методов для достижения разнообразных целей процесса. Оно допускает использование множественных процессов с разными подходами к разрешению различных проблем, в то же время оставляя достаточное пространство для самобытности и многообразия. Оно позволяет отделить персональную обратную связь и оценку результатов проекта от оценки деятельности, обеспечивая каждому из этих процессов легкость в использовании и делая их краткими, небюрократическими, самоуправляемыми и дружелюбными.

При любой оценке трудно добиться того, чтобы у всех участников процесса были идентичные результаты, поэтому необходим специальный механизм на случай недостаточной оценки и оценки схожих и различающихся аспектов. При совместной оценке, как и при обратной связи «360 градусов», противоречивые моменты должны быть тщательно изучены и использованы в качестве возможности для обсуждения и решения проблемы. Конечно, наиболее важный результат процесса оценки должен заключаться не в подписании некоего документа, а в его обсуждении теми, кто проводит оценку, людьми с разными взглядами и с разным отношением к происходящему, которым необходимо выработать единое мнение об оцениваемом сотруднике. Например, если сотрудник получает высокую оценку работы в команде от своего начальника и низкую – от своих коллег, следует выяснить, почему такое случилось и как это исправить.

Сотрудники, проводящие совместную оценку, принимают на себя обязанность найти и истолковать проблему, а по завершении процесса оценки продолжать помогать сотрудникам, которых они оценивали, улучшать свою деятельность в дальнейшем. Они делятся знаниями и обязательствами, полученными в процессе оценки, не только с отдельными сотрудниками, но со всем коллективом, внутренними клиентами и со всей организацией в целом. В результате индивидуальное развитие будет способствовать организационному развитию, благодаря которому процесс оценки сможет оценивать себя сам и со временем совершенствоваться.

Шесть шагов технологии совместной оценки

Представляемые шесть шагов охватывают весь путь сотрудника от установления первоначальных целей до уточнения компетенций и готовности достичь их.

1. Оцениваемый сотрудник определяет приемлемые стандарты и цели личного развития, улучшения деятельности и отношений с коллегами и клиентами, основанные на общем правиле, которое четко определяют навыки, требуемые на каждом уровне его деятельности. Фасилитатор или назначенный координатор оценки предоставляют обратную связь и предлагают необходимые изменения, уточнения и дополнения к этим целям, которые, в свою очередь, принимаются, видоизменяются или отклоняются сотрудником. Если сотрудник отклоняет необходимые изменения, фасилитатор перестраивается и использует другой метод, например, «бесстрашное» слушание, парадоксальное разрешение проблем или разрешение конфликта.

2. Фасилитатор и сотрудник согласовывают проблемы, которые будут обсуждаться, и оценочные вопросы, а затем вместе запрашивают у коллег обратную связь, основанную на описываемой далее модели обратной связи «360 градусов».

3. Фасилитатор и сотрудник анализируют результаты обратной связи и приходят к соглашению по основным выводам. Если мнения расходятся, возникают противоречия или неразрешенные проблемы, они определяют, как их изучить, понять и разрешить.

4. Сотрудник определяет свои личные сильные и слабые стороны по результатам оценки. Фасилитатор предоставляет ему дополнительную обратную связь по поводу его сильных и слабых сторон и дает рекомендации для закрепления улучшений, включая программы тренингов, коучинг или наставничество.

5. Фасилитатор согласовывает с сотрудником его действия, направленные на достижение большей компетенции по каждому пункту оценки, а также действия самого фасилитатора в обеспечении необходимой поддержки – конкретной и постоянной.

6. Фасилитатор и сотрудник анализируют то, о чем они договорились, и декларируют свое намерение достичь поставленных целей. Они определяют сроки и ключевые моменты, а также договариваются периодически встречаться для определения уровня достигнутого прогресса. Они решают, что и как сообщать коллективу и внутренним клиентам о результатах оценки, и договариваются о том, что будут предоставлять друг другу обратную связь по поводу исполнения своих ролей во время процесса оценки.