Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты - Марк Бертолини

… …

Мы со Сьюзен дошли до той точки, когда нам просто хотелось от жизни разного, и эти желания, после трех десятилетий совместной жизни, нельзя было совместить. Мы разъехались и подали на развод, придя к выводу, что наши отношения стали нездоровыми не только для нас, но и для наших детей. Но в отличие от многих разводов с участием руководителей корпораций, этот был мирным и без фанфар. Мы не стали обращаться к адвокатам и наняли арбитражника, который помог нам разделить имущество. Когда нам надо было встретиться с судьей, чтобы заверить соглашения, я заехал за Сьюзен и привез ее в суд, и я держал ее за руку, когда мы шли к столу судьи, где и сели рядом друг с другом.

– Вы ее адвокат? – спросила судья.

– Нет, – сказал я. – Я ее будущий бывший муж.

– Почему вы здесь?

– Ну, я все еще ее люблю, но это больше не работает.

– Где ваш адвокат?

Я сказал, что наш арбитражник работает в этом здании.

Судья попросила меня прочесть соглашение вслух, а затем спросила Сьюзен, одобряет ли она его. Сьюзен согласилась, и на этом все закончилось.

Я отвез Сьюзен домой к подруге. Мы выпили по бокалу вина и попрощались. С тех пор мы оставались отличными партнерами в воспитании наших детей, и я от всей души порадовался за Сьюзен, когда она снова вышла замуж несколько лет спустя.

Пока мы со Сьюзен не расстались, я не делился с Мари большей частью своей жизни, личной или профессиональной. Четыре года я обращался к ней за лечением, и большинство наших сеансов проходило почти без слов. Но как только мы со Сьюзен расстались, я потерял бдительность. Я рассказал Мари о предстоящем разводе и почувствовал, как лед начинает трескаться. А потом, в день рождения терапевта пришел с дюжиной роз.

Мари казалась благодарной, но затем сообщила: «Вы свободны».

Она объяснила, что не может иметь никаких личных отношений с клиентом.

«Нет-нет-нет, – почти умолял я. – Мне нужна краниосакральная терапия!»

Она вышвырнула меня и сказала, что должно пройти несколько месяцев прежде, чем мы сможем встречаться.

Когда мы с Мари снова встретились в конце 2008 года, я был уже не ее клиентом, а партнером. Мы с ней определенно образец противоположностей – я жил в особняке, она – в маленьком, скудно обставленном домике. Я ездил на Bentley, безукоризненно вымытом и начищенном до блеска; она управляла помятым Subaru Outback с одной фарой, и его мыл господь, когда шел дождь. Я всю жизнь проработал в корпоративной Америке. Когда-то она работала на органической ферме в Калифорнии, и каждую пятницу ей платили бушелем овощей. Я живу на широкую ногу. Она любит говорить: «Я живу просто, значит, и другие могут просто жить».

Но ее презрение к материальным благам, к атрибутам успеха было частью ее привлекательности. Я вырос в бедности и пришел к убеждению, что, если бы у меня только были деньги, это было бы ответом на все. Ну, я поднялся по лестнице и заработал деньги. Но они не спасли Эрика от рака. Они не вылечили мою руку. Они не сохранили мой брак. Они не сделали мир лучшим местом. И когда я был честен сам с собой – они не сделали меня счастливым.

Но теперь мои глаза открылись. В индуистских учениях «сатчитананда» означает «Я существую, я познаю и пребываю в блаженстве». Это состояние возникает, когда вы теряете привязанности, и частью моего собственного путешествия, как инвалида и лидера, было научиться делать именно это.

Мне пришлось потерять привязанность к своей персоне и признать, что я больше не могу войти в комнату и доминировать в пространстве.

Я должен был потерять привязанность к определенности моих собственных идей. Мне пришлось отбросить свою веру в то, что я самый умный парень в комнате.

Я должен был избавиться от привязанности к самой идее успеха или счастья.

… … … … … … … … … … … … …

Осознанное лидерство – это умение слушать, учиться и приспосабливаться.

… … … … … … … … … … … … …

Мне нужно было лучше работать над этими направлениями, чтобы достичь чего-то действительно значимого.

Глава 7

Доверие порождает доверие

Зайдите в магазин Whole Foods в Нью-Йорке на Коламбус-авеню, рядом с Девяносто восьмой улицей, а затем пройдите на север примерно двадцать кварталов и зайдите в Bodega. Оба этих магазина продают продукты питания, и оба они процветают. Но каждый из них предлагает свой ассортимент товаров. В Верхнем Вест-Сайде вы найдете салат из чесапикских креветок, веганский тайский тофу чили и органический морковный сок. В Гарлеме увидите чипсы, снэки и газировку. Нюанс, конечно, в том, что эти магазины обслуживают разных людей. В многоликом столпотворении Нью-Йорка соседние кварталы и улицы имеют собственные предпочтения и вкусы, и чтобы преуспеть, продавцы должны удовлетворять эти желания.

Добро пожаловать в Америку.

Такое разнообразие все больше отражает страну, в которой мы живем, и эти фрагментированные рынки изменили процесс принятия решений бизнесом. Нисходящий, централизованный подход не соответствует современному миру, и эта модель, вероятно, никогда не была лучшей. Но руководители компаний приняли ее, потому что так укреплялся их авторитет. По данным исследовательской фирмы Equilar, средний срок пребывания генерального директора на посту в крупных компаниях составляет всего пять лет. Короткие временные рамки, на мой взгляд, означают, что руководители еще больше нервничают из-за любой ошибки, которая может подорвать курс акций, повредить карьере или разрушить их наследие. Чтобы свести риск к минимуму, они стремятся централизовать решения в штаб-квартире корпорации и действовать осторожно, пока срок их полномочий не истечет.

Но этот подход слишком изолирован и робок. Ни я, ни любой другой руководитель по-настоящему не понимаем нюансов удаленных рынков. Удобно устроившись в отделанных деревянными панелями офисах, мы можем даже не понимать нюансов собственного рынка. Мы слишком далеко отстранились.

Ответ для лидеров очевиден, но чрезвычайно