Путь менеджера от новичка до гуру - Сообщество менеджеров E-xecutive

Е.Г.: Чаще всего я решала все сама. Порой даже приходилось «разделять и властвовать», потому что мои любимые методы управления командой не срабатывали. В этом шведском коллективе ответственность была размыта, а для меня команда – это коллектив, где каждый отвечает за определенный участок работы. И вынужденный метод управления, который мне пришлось применить, давал свои результаты.

E-xecutive: То есть добиться перелома вам удалось исключительно благодаря работе с людьми?

Е.Г.: Изменив один только стиль работы коллектива, нельзя добиться серьезных перемен. Маркетинговые ходы и определенные изменения в стратегии и тактике компании так же важны, как и команда. Но если у тебя есть маркетинговые ходы и нет команды, которая будет их внедрять, у тебя ничего не получится. Поэтому кроме стратегии реорганизации ответственности сотрудников у меня была и стратегия переориентации компании на другие ниши. Шведское отделение было маленьким, неуспешным, самым отстающим, занимало самые последние места во всех рейтингах. Небольшая компания может добиться успеха, став лучшей в определенной небольшой нише, и эта стратегия сработала.

E-xecutive: Руководство компании поставило вам положительную оценку за работу в Швеции?

Е.Г.: В данном случае не важно, какую оценку поставило мне руководство, – важно, что поставила я сама себе. Я поняла, что после Швеции мне море по колено, раз уж я прошла школу выживания в суровой и даже враждебной среде.

E-xecutive: Есть ли у вас авторитеты в бизнесе?

Е.Г.: Сложный вопрос. К сожалению, чаще всего чем дальше люди в бизнесе или во власти, тем меньше они мне импонируют. Поэтому назвать конкретные имена я бы не смогла. Для меня может быть авторитетом совершенно обычная женщина, растящая четверых детей и делающая это замечательно. Безоговорочных авторитетов в бизнесе у меня нет, я беру понемногу от каждого, черпаю идеи из книг.

E-xecutive: Что вы читаете на досуге?

Е.Г.: В последнее время много читаю Джона Фаулза, недавно перечитывала Ричарда Баха. Бизнес – это важно и интересно, но это далеко не все.

E-xecutive: Какие качества вы цените в подчиненных?

Е.Г.: Для меня в людях очень важен интеллект и возможность его развития, некий потенциал человека. Ценю динамизм, умение работать в команде и нацеленность на достижения, результаты. Я люблю людей с горящими глазами, которые хотят взять ту же вершину, что и я. Иначе мне неинтересно с ними работать.

E-xecutive: В преддверии Восьмого марта не могу не задать такой вопрос: как по-вашему, есть ли сегодня в бизнесе гендерная проблема, или о ней уже можно забыть? Различие между мужским и женским стилями руководства – не миф ли это? Может быть, есть только индивидуальный стиль у каждого руководителя, независимо от его пола?

Е.Г.: Думаю, различия все-таки остались и останутся. В первую очередь, мужчины менее эмоциональны, и это несомненный плюс, так как женщины часто тратят много рабочего времени на ненужные эмоции. Излишняя эмоциональность очень мешает бизнесу, и я всегда старалась, чтобы ко мне это не относилось.

В то же время мужчины часто хуже принимают решения, в чем-то они даже большие конформисты, чем женщины. Последние, как ни странно, меньше боятся принимать жесткие решения, они могут «резать» быстрее, но мягче. Например, увольняя человека, женщина сумеет поговорить с ним так, что уволенный уйдет с чувством, что с ним поступили справедливо. После разговора с мужчиной работник часто уходит в обидах, начинает судиться или мстить.

Поэтому мне кажется, что сейчас стал приветствоваться женский стиль управления. Во всяком случае, в нашей индустрии, по моим наблюдениям, работа лучше получается у женщин. Может быть, потому, что женщины более терпеливы – ведь, работая с людьми, надо постоянно выдерживать как позитивные, так и негативные излияния кандидатов. Не каждый мужчина может это выдержать. Так что есть либо «женские», либо «мужские» индустрии, где те или иные более успешны. К примеру, когда я работала в Unilever, я чувствовала, что женщине там сложно сделать карьеру. Тот бизнес – более мужской, и мужчин там было больше.

E-xecutive: Какие черты вы отмечаете в себе как руководителе?

Е.Г.: Многие мои коллеги говорят, что моему характеру больше присущи мужские черты. Есть позитивная эмоциональность, она помогает воодушевлять компанию. Вообще я воспитана свои эмоции сдерживать. Во всяком случае, я бы не сделала карьеру гендиректора в Kelly Services, если бы не умела отметать ряд эмоций, потому что в любой крупной корпорации эмоции мешают выстраивать отношения, влиять и добиваться нужных решений.

Если говорить о моем стиле управления, то я люблю открытость и гласность, когда младший рекрутер, так же как и я, понимает стратегию компании на пять лет вперед. Это стратегия, которая помогает формированию мощных команд, и я в эту философию менеджмента верю и ее проповедую.

Беседовал Илья Зиненко, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Элиза Алейникова, менеджер по персоналу Группы компаний «Белая Дача»:

Несомненно, бизнес кадровых агентств имеет большие перспективы и гораздо больше возможностей как для проведения необходимых исследований и анализа рынка, так и непосредственно для организации самого процесса рекрутинга. Штатные HR помимо вышеуказанных функций занимаются также административными, ротационными, мотивационными и еще кучей других вопросов, что занимает много времени. Возможно, гораздо эффективней было бы поручить процесс профессионалам, но… не привыкли еще большинство российских работодателей платить деньги за «покупку» сотрудника, предпочитая нанимать штатного «на все руки» кадровика-рекрутера-организатора корпоративных мероприятий за полторы копейки. Клиентами известных и сильных кадровых агентств в основном являются иностранные компании либо очень мощные российские. А не очень известные и не очень профессиональные (и не очень дорогие) кадровые агентства обеспечить достойного качества предоставляемых услуг не могут. Вот такой замкнутый круг получается.

Кирилл Бурнусуз, заместитель директора по развитию ЗАО «Омский комбинат пластиковых окон»:

Половина работы – это найти ТАЛАНТ, вторая половина – сделать из него ПРОФИ, и здесь кадровые агентства и HR должны быть впереди планеты всей, органически вплетаясь в созданную всеми участниками РЫНКА труда СИСТЕМУ поиска, подготовки и сопровождения талантов, чтобы получить в конечном итоге лидеров отечественного и мирового бизнеса!

Карьера

Люди рассуждают о том, как «найти себя в жизни». На самом деле ваша жизнь – это не то, что вы находите, а то, что вы создаете сами.

Дэвид Филлипс

ОЛЬГА БУЛАТОВА,

директор Центра профессионального обучения компании «Эрнст энд Янг» в СНГ

Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Когда тебе будет 30, 40, 50? Этот вопрос остается актуальным как для вчерашних выпускников, так и для умудренных опытом профессионалов.

В своей работе я очень часто встречаю людей, стоящих на пороге выбора, а выбор – это и есть то самое главное, что есть у каждого человека, независимо от того, начинает ли он свою карьеру, или находится на ее пике. Каков он, этот выбор? Наверняка в данном разделе вы найдете интересные ответы на этот вопрос и советы по развитию карьеры.

Лет десять назад мне в руки попала книга Ричарда Боллеса (Richard N. Bolles), которая буквально произвела переворот в моем сознании. Она называлась “What colour is your parachute?” («Какого цвета ваш парашют?»). С первого издания в 1970 году книга пользовалась неизменным успехом и выдержала 35 переизданий, а ее суммарный тираж достиг 8 миллионов экземпляров. В чем же секрет успеха? Ответ на этот вопрос прост: она посвящена проблемам, связанным с выбором карьерного пути. Книга состоит из нескольких разделов, часть из которых, с моей точки зрения, ориентирована на людей, впервые отправляющихся в путешествие под названием «Карьера», а другая часть – на тех, кто находится в этом путешествии уже много лет и, возможно, ищет новые маршруты и ставит новые цели.

В тот момент я только начинала работать в одной из самых устойчивых и известных международных компаний – другими словами, начинала свою карьеру, хотя тогда ее так не называла. Я с жадностью «проглотила» 400-страничный том, и самое главное, что тогда для себя открыла – это опровержение постулата о том, что карьерой сотрудника управляет корпорация, а не он сам. Наглядным тому примером послужил распад такого гиганта в своей индустрии, как компания «Артур Андерсен», в которой я на тот момент работала. Сотрудники, которые были уверены в завтрашнем дне и в том, как будет происходить их продвижение по карьерной лестнице, оказались в ситуации полной неопределенности и даже депрессии. Те же, кто понимал, что в новой компании знания и умения каждого конкретного индивидуума будут цениться высоко, смогли сконцентрироваться на сути перемен и найти для себя новые возможности, не растратив силы на «проживание» разочарования. Приобретения, слияния, реорганизация компаний образуют сегодня ту внешнюю среду, в условиях которой общепринятые принципы карьерного планирования претерпевают революционные изменения.