Иллюзия выбора. Кто управляет Америкой? - Энтони Саттон

банковской деятельности, абсолютно необходимым условием было установление контактов с представителями местного бизнеса и государственными чиновниками в тех странах, где мы собирались вести бизнес. А это означало, что мои поездки за рубеж приобретали дополнительную важность.

На протяжении 35 лет работы в «Чейз-бэнк» я посетил 103 страны; этот перечень включал 41 поездку во Францию, 37 – в Англию, 24 – в Западную Германию, 15 – в Японию, по 14 – в Египет и Бразилию; кроме того, я предпринял три масштабные поездки в страны Африки южнее Сахары. Внутри страны я посещал клиентов банка в 42 из 50 штатов. Я пролетел более 5 млн. миль на самолете (эквивалент 200 кругосветных путешествий), съел приблизительно 10 тыс. деловых обедов (на самом деле даже больше, если считать те, которые были съедены в Нью-Йорке) и принял участие в тысячах визитов к клиентам и встречах с заказчиками – вплоть до 8—10 в день, когда мы находились в поездке. Я также встретился более чем с 200 глав государств и правительств, с многими из которых я установил и личные связи. Хотя иногда этот темп был несколько сумасшедшим, я находил эти поездки продуктивными и приятными, а также важными для глобализации нашей деятельности. К счастью, судьба наградила меня рокфеллеровскими чертами характера – энергией, настойчивостью и хорошим здоровьем!

Некоторые наблюдатели того времени критиковали мои многочисленные поездки как «не имеющие отношения к делу» или «растрату ресурсов акционеров». Но они совершенно упустили из виду главное. Смысл этих поездок заключался в том, чтобы создавать для банка новые области бизнеса, и с самого начала эти поездки обеспечивали важные связи с деловыми и политическими лидерами в Европе, Латинской Америке, на Ближнем Востоке, в Азии и в Африке – эти связи оказались существенно важными для расширения деятельности банка. Дополнительное свидетельство их ценности связано с тем, что служащие «Чейз-бэнк» как внутри страны, так и за рубежом постоянно просили меня о совместных с ними поездках, поскольку их клиенты были исполнены желания вести со мной переговоры, помимо банковских отношений, еще по широкому диапазону политических и экономических вопросов. (Даже сейчас, через много лет после моего выхода в отставку, руководство «Чейз-бэнк» по-прежнему просит меня о поездках по поручению банка.) Я думаю, будет справедливо сказать, что мои визиты в далекие уголки мира на протяжении 1950-х и 1960-х годов помогли заложить основу для расширения и консолидации глобальной позиции «Чейз-бэнк» в 1970-е годы.

Будучи международным банкиром и имея не менее важные обязательства, связанные с деятельностью широкого крута благотворительных организаций, я находился в непрерывном контакте с большим числом людей. Это не было бременем, поскольку я всегда получал удовольствие от встреч с людьми и от того, что я узнавал об их личных заботах, идеях и действиях, выясняя, что заставляет их делать то или другое. Судьба была благосклонна ко мне с точки зрения количества и качества друзей, которые у меня были во всех сферах жизни. Я всегда открыт новым контактам и ценю приносимые ими возможности, независимо от того, дает ли это интеллектуальный стимул или эмоциональное удовольствие, или же такие отношения открывают перспективы новых деловых возможностей или филантропии. У меня часто бывает непосредственное ощущение симпатии и совместимости с другими, однако я столь же способен ощущать и обратное.

Мой интерес к другим людям помог мне преодолевать культурные различия для установления быстрого контакта. Такой прямой и несложный подход применим как к людям, которых я встречаю ежедневно, так и к лидерам нашего мира. Я никогда не считал, что близкая личная дружба и хорошие деловые отношения должны быть взаимоисключающими. Твердо верю, что самые успешные деловые связи основаны на доверии, понимании и лояльности, то есть на тех же качествах, которые важны для близких личных дружеских отношений. 

* * *

В начале 1960-х годов я начал работать над задачей, заключавшейся в том, чтобы пустить корни в основных странах мира. Поскольку у нас была очень слабая сеть отделений в Латинской Америке, Европе и Азии, я знал, что создание всеобъемлющей глобальной системы отделений с нуля будет представлять собой слишком дорогую и требующую много времени задачу. Более перспективный курс заключался бы в создании дочерних структур с местными банками в разных странах мира. Целесообразным было начать работать в регионе, с которым я был наиболее хорошо знаком, а именно в Латинской Америке.

Мы постепенно увеличивали свою долю владения «Банко Лар», и в 1980 году в результате неофициальных бесед за коктейлями в моем доме в Нью-Йорке с управляющим Бразильским центральным банком Карлосом Лангони мы смогли купить оставшуюся долю акций. Я прямо сказал ему, что «Чейз-бэнк» хотел бы увеличить долю своего владения, и спросил, разрешит ли это нам Бразильский центральный банк. К моему огромному удивлению, он согласился, и «Чейз-бэнк» купил остававшуюся часть банка.

На протяжении последующих лет «Банко Лар» доказал, что стал хорошим приобретением для «Чейз-бэнк». Известный в настоящее время под названием «Банко Чейз Манхэттен», он является одним из ведущих иностранных банков в Бразилии, его активы составляют более 1,1 млрд. долл. Неплохо для исходного вложения капитала в 3 млн. долл.

В течение какого-то времени я уже пытался обеспечить присутствие «Чейз-бэнк» в Бразилии – стране с крупнейшей и наиболее перспективной экономикой в Латинской Америке. Неудача, которую мы потерпели, была особенно болезненной, поскольку многие бразильские бизнесмены понимали, что иностранный капитал необходим для экономического роста и диверсификации.

В 1961 году сотрудник Нельсона проинформировал меня о том, что Антонио Ларрагоитиа, председатель «Сул Америка», крупнейшей страховой компании Южной Америки, хотел продать свой контрольный пакет ее бразильского дочернего банка «Банко хипотекарио лар бразилейро». Хотя по бразильским стандартам это был маленький банк, он находился под хорошим управлением и приносил прибыль. Поэтому я немедленно вступил в контакт с Ларрагоитиа, который подтвердил, что хотел продать 51 % акций своего банка за 3 млн. долл. Он соглашался передать контроль руководству «Чейза», что позволило бы нам преобразовать «Банко Лар» в крупномасштабный коммерческий банк. Перед нами была беспрецедентная и уникальная возможность – немедленно обеспечить себе присутствие в стране с динамичной экономикой по исключительно дешевой цене. Кроме того, я рассматривал это приобретение в качестве проверки собственных идей и испытания моего влияния как президента и одного из двух главных исполнительных директоров.

Джордж Чемпион, конечно, был против этой сделки, его страшила политическая неустойчивость Бразилии, хронические финансовые и бюджетные проблемы и головокружительная спираль инфляции. Конечно, следует признать, что в политическом плане это было трудное время, поскольку новый президент Бразилии Жоао (Жанго) Гуларт был популистом с явными социалистическими идеями. Не было уверенности,