Разумное доверие - Стивен Кови

Решающий момент наступил осенью 1988 года, когда я, возвращаясь домой на машине, вдруг увидел в зеркале очень несчастного человека. Внешне в моей жизни все выглядело благополучно: мы с Пенни были женаты почти 20 лет, жили все это время в Миннеаполисе, наши сыновья Джефф и Джон хорошо учились в школе, я был одним из основных кандидатов на пост следующего генерального директора Honeywell. Но «волшебное зеркало» словно открыло мне правду обо мне самом: я осознал, что, мечтая стать генеральным директором, я слишком старался произвести впечатление на других людей, упуская из виду свой истинный ориентир, внутренний нравственный компас, поэтому у меня не было шансов стать лидером, сосредоточенным на моральных ценностях. Я не испытывал страсти к своей работе, да и собой был не совсем доволен. Приехав домой, я рассказал о своих терзаниях Пенни, и она помогла мне в моем критическом самоанализе. Она предложила мне еще раз подумать о предложении занять пост президента Medtronic, которое я недавно отверг. Несколько месяцев спустя, когда я впервые переступил порог компании Medtronic,я чувствовал себя так, словно возвращаюсь домой, потому что именно здесь я мог стать сосредоточенным на нравственных ценностях лидером, способным в сотрудничестве с замечательными служащими внести значительный вклад в дело восстановления здоровья и благополучия миллионов людей.

Под руководством Джорджа компания Medtronic не только помогла миллионам людей восстановить и укрепить здоровье, но и достигла необыкновенного финансового успеха: ее рыночная капитализация возросла с 1 до 60 миллиардов долларов, показав потрясающий среднегодовой рост в 35 процентов.

Годы спустя, чтобы реализовать свою вторую цель, Джордж неожиданно прервал свою успешную карьеру, ушел в отставку и начал готовить новых лидеров в Гарвардской школе бизнеса. Одновременно он состоял в правлениях нескольких коммерческих компаний, а также принимал активное участие в работе Фонда Карнеги за международный мир и Всемирного экономического форума. Он написал несколько ставших бестселлерами книг на тему бизнеса, включая «Истинное лидерство» (Authentic Leadership) и «Внутренний компас» (True North). Кроме того, перу Джорджа принадлежат многочисленные статьи и посты, в которых он разъясняет принципы истинного лидерства.

Внушающее доверие влияние Джорджа находит отражение в следующей ремарке, сделанной во время выступления перед молодыми магистрами делового администрирования:

Опыт показывает, что директора-«звезды», выбираемые за их харизму, стиль, имидж, особенно посторонними людьми, на поверку оказываются плохими лидерами. Настоящих лидеров выбирают за их характер, честность, порядочность, причем 80 процентов избирателей должны быть сотрудниками компании. Истинные лидеры не ограничиваются учетом краткосрочных интересов акционеров; они привержены нравственным ценностям и интересам своих клиентов, что позволяет им достигать высоких успехов.

Пример руководителя некоммерческой организации, которому доверяет весь мир

Много лет назад Питера Друкера, отца современного менеджмента, попросили назвать, кого он считает величайшим американским лидером. Не задумываясь, он назвал Френсис Хессельбайн. В то время эта женщина возглавляла организацию американских девочек-скаутов. Когда журналист, задавший Друкеру вопрос, стал уточнять, имеет ли он в виду именно руководителей некоммерческих организаций, Друкер ответил, что с таким же успехом Хессельбайн могла бы руководить любой коммерческой компанией.

Френсис Хессельбайн заняла пост генерального директора организации «Герлскауты США» в 1976 году. В то время организация все еще переживала последствия социальных перемен, происшедших в обществе в 60 – начале 70-х годов. Несмотря на тот факт, что герлскауты были крупнейшей в мире женской организацией, роль, которую она играла в обществе, была слишком незначительной. Количество членов сокращалось на протяжении восьми лет подряд. Но Хессельбайн приняла вызов и вознамерилась поднять общественный статус организации, осуществив «тотальную трансформацию этого великого движения», переосмыслив программу деятельности и кардинально переработав учебник для герлскаутов, чтобы каждая девочка, будь она «смуглая девчонка из резервации индейцев племени навахо или голубоглазая обитательница окруженного частоколом дома в Новой Англии», могла найти в нем для себя что-то полезное. Когда в 1990 году Хессельбайн покинула свой пост, организация насчитывала самое большое число членов за всю свою историю, причем количество представителей меньшинств в ней утроилось. Рассуждая в беседе с нами о своей роли вдохновительницы и руководительницы происшедшей трансформации, Хессельбайн сказала: «Они поверили мне, а я – им. Когда доверие не просто слово, когда оно воплощается в поступки, тогда наша жизнь становится отражением нашей системы ценностей. Люди смотрят на нас. И когда они видят, что могут доверять нам, возможности становятся безграничными».

В дальнейшем Хессельбайн стала президентом-учредителем Фонда некоммерческого менеджмента имени Питера Друкера и по сей день остается президентом и генеральным директором этой организации. В 1996 году в знак признания ее заслуг в развитии женского волонтерского движения она была награждена Президентской медалью свободы – высшей наградой США для гражданских лиц. Хессельбайн участвовала в работе двух общественных комиссий при президенте США, выступила соавтором двух книг на тему лидерства и удостоена 20 почетных докторских степеней.

Вера Хессельбайн в важность укрепления доверия и необходимость начинать с себя находит отражение не только в ее жизни, но и в ее книгах. Она писала:

Как нам вернуть то доверие и уважение, которыми американский бизнес пользовался на протяжении долгих лет, а также прежнюю свободу от государственного регулирования? Чтобы сохранить систему свободного предпринимательства, так долго служившую нам верой и правдой, не обойтись без своего рода этической революции, осуществляемой силами самих бизнесменов. Ответственность за реформы должна начинаться с директорских кабинетов.

В жизни и творчестве Хессельбайн можно также найти немало свидетельств того, как хорошо она понимала, что доверительные отношения между людьми и организациями служат источником процветания, позитивной энергии и радости. Это можно увидеть и в том энтузиазме, с которым она занималась каждым своим делом, и в тех советах, которые она давала начинающим лидерам:

Будет ли это лидер деморализованных, упавших духом рабочих масс, уныло бредущих за начальником, или лидер нового типа, руководствующийся вечными нравственными принципами и ценностями, укрепляющий доверие и раскрепощающий творческую энергию в своих подчиненных?…

Я призываю вас сравнить показатели работы коллектива, где существуют доверие и добрые отношения, с показателями команды, где царят недоверие, неуважение и безразличие. Тут и сравнивать нечего. Мотивация, взаимоуважение, высокий моральный дух всегда побеждают, в то время как у деморализованных, не имеющих мотивации и не знающих уважения работников не остается никаких шансов в конкурентном мире.

Трудно найти бóльшую радость в жизни, чем присутствие рядом с нами тех, кому мы полностью доверяем.

Джордж Макдональд

Пример матери, которой доверяют дети

Седьмого мая 2010 года знаменитый повар Эмерил Лагасси приехал с телевизионной съемочной группой в оздоровительный центр святого Винсента в городе Эри, штат Пенсивальния, где совершенно огорошил тамошнюю санитарку-эфиопку Алмаз Гербемедхин объявлением, что из тысяч претенденток редакция телепередачи «Доброе утро, Америка!» именно ее выбрала женщиной года, поэтому ей в День матери будет подан завтрак в постель. Гебремедхин выдвинули медсестры родильного отделения, и она была настолько растерянной и оробевшей, что никак не могла заставить себя поднять взгляд на Лагасси и оператора с камерой.

Из ее сбивчивого рассказа телезрители узнали, что детские годы Алмаз провела в лагере беженцев в Судане, а в 15 лет родители выдали ее замуж. Вскоре у нее было уже пятеро детей, а после того, как в 1993 году они всем семейством перебрались в Пенсильванию, муж бросил ее. Она осталась одна, имея на своем попечении пятерых детей и малолетнего племянника. Гебремедхин не хотела жить на пособие, поэтому, устроившись санитаркой и уборщицей сразу в три места, трудилась по 16 часов в сутки. Казалось бы, ей было совсем не до воспитания детей, но вот что о ней говорят они сами:

«Она научила нас уважению».

«Она научила нас трудолюбию».

«Она научила нас безоговорочной любви».

«Она научила нас щедрости».

«Она научила нас никогда не сдаваться и идти за своей мечтой».