В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

alt="" src="images/i_049.png"/>

Желтым цветом слева направо показаны основные этапы жизненного цикла АЭС от проектирования до вывода из эксплуатации. Серым цветом снизу вверх — основные технологические переделы ядерного топливного цикла. Зеленым — ключевые продукты дивизионов на разных технологических переделах.

ВТОРОЙ: ядерный топливный цикл, который идет от добычи урановой руды через производство циркониевых трубок, самих таблеток, самих топливных сборок, ТВС, поставку их на атомные станции, эксплуатацию и до отработанных топливных сборок и их дальнейшей утилизации.

Сердцевиной этого креста является, как мы уже сказали, работающий блок атомной станции. Еще тогда, в 2012–2013 годах, мы называли это не сквозные потоки, а мегапотоки. И уже тогда мы начали рисовать пирамиду из шести уровней, по которым надо производить картирование, по основной продукции (см. рис.).

Самый нижний уровень — ШЕСТОЙ — это стандартизированная работа оператора. Это тоже своеобразное картирование потока, эргономики, движения конкретного человека, который работает либо на одном, либо на группе станков.

ПЯТЫЙ — внутри цеха между участками и конкретными операторами.

ЧЕТВЕРТЫЙ уровень — между цехами, на предприятии, взаимодействие с заказчиком, взаимодействие с поставщиками.

И вот эти три уровня, шестой-пятый-четвертый, — это там, где площадка видна. Где применяются классические методы картирования, которым нас учила Toyota. А вот дальше сложнее и интереснее.

ТРЕТИЙ — это уже уровень между предприятиями в дивизионе.

ВТОРОЙ — междивизионный уровень, например между концерном «Росэнергоатом», ТВЭЛом, поставщиком топлива, урановым дивизионом.

ПЕРВЫЙ уровень, когда мы смотрим на полный цикл строительства атомных станций, начиная от заключенного меморандума, через старт проектирования, заказ оборудования, строительство, и до вывода из эксплуатации.

Ну и, с точки зрения экономики, совершенно понятно, что если опять подниматься снизу вверх, то на шестом и пятом уровне потери исчисляются в десятках, а иногда в сотнях тысяч рублей, то уже на четвертом и третьем уровне — это миллионы, а на втором и первом — это миллиарды и иногда десятки миллиардов рублей.

Toyota нас учила картировать только на нижних двух уровнях, когда площадка видна. Выше — уже экспертное форсайтовское технологическое картирование верхнего уровня, которое делается в экспертном режиме, не видя площадки. Первый нам эти мысли подал господин Лайкер из США, и у нас есть об этом рассказ в отдельной главе. Ну а дальше мы до всего доходили сами.

Дальше я привожу табличку семи классических видов потерь с анализом, который мы делали тогда, в 2013 году[4]. Вся классификация, TPS, Lean, ПСР, семи видов потерь, абсолютно подходит как применительно к производственным и вспомогательным процессам, так и применительно к мегапотокам.

Вообще, интересно, что вот этот подход, сверху вниз и снизу вверх, по картированию, в логике мегапотоков, вызвал обострение работы с Toyota уже тогда, в 2013 году. Видимо, в этом все-таки больше западного подхода.

Глобальная компания BSG[5] еще в 2011 году делала для нас небольшую разработку на этапе стартапа ПСР, она давала нам советы по развитию, что рекомендует Росатому при организации ПСР начать с анализа сверху вниз, от стратегии.

Об этом же, собственно говоря, говорила и лучшая советская школа. Мы находили в архивах такие подробные технологические карты: например, в питерском АЭПе я видел такую подробную карту строительства завода «Маяк» в Челябинской области.

Но в японской ментальности надо постоянно видеть процесс, наблюдать, анализировать, хронометрировать. А здесь всего этого нет. Но, несмотря на некое неприятие наших консультантов с Toyota этого пути, мы достаточно серьезно ушли в эту область и продолжаем этим заниматься и сейчас. И, в этом смысле, это было начало поиска своего пути.

Конечно, возникает вопрос, а в чем сложность, в чем риски картирования мегапотоков. То есть почему Toyota психологически не готова была идти на эти риски. Ну, в чем сложность, в том и инновационность. И мы для себя определили пять таких пунктов.

ПЕРВОЕ — это невозможность выполнить правило «пройти навстречу от конечной до начальной операции». То есть пройти конкретно ногами, глазами увидеть, изучить весь поток, руками и головой провести все замеры. Toyota нас учила, что потоки не описываются в кабинетах. А в нашем случае мы картируем виртуальный поток, который нельзя пощупать. И это картирование основывается на экспертных оценках руководителей, по их воспоминаниям, ощущениям, вместо конкретных замеров, которые свободны от какой-либо субъективности.

ВТОРОЕ — колебания. Мы на карту наносим средние величины. И для этого делаем от 3 до 10 замеров на месте. Таким образом мы учитываем колебания. На производстве, таким образом, уменьшается приблизительность и экспертность. Она не исключается совсем, но она значительно уменьшается. В нашем случае данные такими быть не могут. И поэтому конкретность экспертной оценки, величины цифровой, которую мы ставим на карте, конечно, отличается от того, что мы делаем на производстве.

ТРЕТЬЕ. На производстве мы для полного представления о потоке рисуем схему перемещения изделия, с временем и расстоянием. Это так называемая «диаграмма спагетти». И она является таким дополнением к карте потока создания ценностей. В масштабе мега-потока, когда он распространяется на всю страну, а иногда и на весь мир, вот такую «диаграмму спагетти» на глобусе надо еще искать способы сделать.

ЧЕТВЕРТОЕ — это дилемма глубины погружения. Важно правильно определить эту глубину. Если слишком глубоко зайдем в мегапланирование — утонем в деталях. Если слишком мелко — не увидим проблем. Проблем-потерь. Или увидим эти проблемы-потери с очень плохой точностью. И, опять-таки, понятно, что такую глубину погружения точно определить при картировании трех нижних уровней гораздо проще, чем верхних трех.

ПЯТОЕ — это дилемма производственного анализа, уже по мере решения проблем, фиксация цифрованных изменений. На производственной площадке увидеть, что мы достигли целевого состояния, фиксировать отклонения и видеть, что стандарт можно даже ужесточить, конечно, гораздо проще. В мегапотоке делать это гораздо сложнее.

Итак, мы привели пять пунктов, в чем расходится подход картирования по мегапотокам и обычным производственным потокам. А теперь назовем шесть пунктов, что в них сильно похоже.

ПЕРВОЕ. Это принцип работы по времени такта. Логика ритма. Производство не зависит от этого масштаба. Плавности, стабильности, синхронности требует любой поток. И в любом потоке это можно посчитать.

ВТОРОЕ. Это стремление к снижению партий, к потоку