Творческий отбор. Как создавались лучшие продукты Apple во времена Стива Джобса - Кен Косиенда

показывает, как непросто пересечься со знаменитым CEO Apple.

Это была моя вторая демонстрация перед Стивом — первая произошла несколько недель назад, когда я показывал ему различные варианты шрифтов для дисплея с высоким разрешением Retina, запланированного для iPhone 4. Та презентация прошла хорошо, и, поскольку меня пригласили снова, я начинал чувствовать себя допущенным в узкий круг — к разработчикам, постоянно показывающим демоверсии своего ПО Стиву. Я точно не знал, сколько человек можно отнести к этой группе, но их было немного. Может быть, несколько десятков. Конечно, были круги и с более ограниченным доступом. Я все еще стоял в коридоре и ждал, когда меня позовут, а в конференц-зале со Стивом уже сидели люди.

Стив был центром всех этих кругов. Когда ему позволяло здоровье — а он только пару месяцев назад вернулся из своего второго отпуска по болезни за пять лет, — он принимал все важные решения о продукции. Именно на демонстрациях Джобс решал, как должно выглядеть программное обеспечение Apple, как оно будет восприниматься и работать.

Для меня, отдельно взятого программиста, показать свою программу Стиву было сродни посещению Дельфийского оракула[6]. Демонстрация являлась моим вопросом. Реакция Джобса была ответом. Пророчества греческого оракула часто давались в виде запутанных загадок, но к Стиву это никак не относилось. Понять его всегда было легко. Он либо одобрял демоверсию, либо требовал показать в следующий раз что-то иное. Тем не менее некая таинственность сохранялась. Неважно, насколько хороша была работа и насколько гладко прошли предыдущие презентации, его реакцию все равно невозможно было предсказать. Иногда он говорил, что ему что-то очень нравится или что его это бесит, и, не договорив фразу до конца, менял свое мнение на противоположное. Порой такие изменения происходили день или два спустя. В других случаях однажды появившаяся точка зрения не менялась многие годы.

А еще у него случались перепады настроения. В любой день он мог устроить вам выволочку во время демонстрации, если ему что-то не понравилось в вашей работе. В этом правиле не было исключений — ни для самых высокопоставленных руководителей, с которыми Джобс работал каждый день, ни для таких программистов, как я, которых он даже не знал в лицо. Такова цена допуска в демонстрационный зал — или прими данное положение вещей, или ничего ему не показывай. Стойко держаться, когда на работе происходят такие эмоциональные взлеты и падения, было трудно, и некоторые сдавались. Один очень талантливый и опытный коллега как-то сказал мне, что он наотрез отказался показывать свои работы в конференц-зале «Дипломатия» из-за того, как Стив обращался с людьми на таких собраниях. При этом мой коллега продолжал уважать представления Джобса, хоть и не одобрял его поведение. Несмотря на то, что мнение и настроение Стива было трудно предугадать, он оставался полностью предсказуем, когда речь шла о его страсти к продукции компании. Он хотел, чтобы продукция Apple была выдающейся и настаивал на том, что он должен участвовать в процессе разработки на всех этапах, регулярно проверять работу и регулировать ее направление. Именно поэтому я и ждал, чтобы показать ему свою «демку». Джобс хотел увидеть, сколько я за последнее время сделал, а потом довести мою работу до идеала, высказав свое мнение и предложения.

Было понятно, что клавиатура планшетного компьютера, главный новый элемент пользовательского интерфейса новой линии продуктов, должна быть одобрена непосредственно самим Джобсом. Каждый раз, когда Стив просматривал демоверсию, он говорил, что хотел бы увидеть в будущем, причем часто обращал внимание на, казалось бы, незначительные детали. «Добавьте больше места между двумя элементами». Или «Замените в графике зеленый на синий». Или «Ничто из этого не работает. В следующий раз покажите мне больше вариантов». В общем, он всегда старался убедиться в том, что продукты настолько интуитивно понятны и не вызывают затруднений, насколько это вообще возможно. Он был готов потратить собственное время, силы и влияние, чтобы сделать их именно такими. Просматривая демоверсии, требуя определенных изменений, а затем снова проверяя исправленную работу и давая последнее одобрение, прежде чем отправить продукцию на рынок, Стив получал в итоге именно тот продукт, какой хотел. Джобс предсказывал будущее, совсем как Дельфийский оракул.

Я услышал, как повернулась дверная ручка. Я повернулся к «Дипломатии», теперь дверь была приоткрыта, и длинная узкая полоса света из конференц-зала освещала темный коридор. Когда мои глаза привыкли к свету, я увидел лицо улыбающегося Анри Ламиро, вице-президента отделения по разработке мобильной операционной системы iOS. Он раскрыл дверь пошире, чтобы высунуться в коридор. Даже в тот момент я не понял этого театрального жеста. Всем было известно, что в «Дипломатии» Стив просматривает демоверсии и что в демонстрационный день люди тихо входят и уходят из комнаты. Как бы то ни было, времени задавать вопросы не было, и я поспешил пройти в конференц-зал.

Анри занимал в компании должность, где ежедневно взаимодействовал и с высшим руководством, например со Стивом, и с отдельными программистами, такими как я. Он руководил командой разработчиков, ответственных за стандартные приложения для iPhone: сообщения, почту, календарь и веб-браузер Safari, а также за пакеты программного обеспечения, которые Apple разрабатывала для программистов со всего мира, писавших приложения и размещавших их в AppStore[7]. Стив поручил Анри сообщать решения, которые принимались во время этих презентаций, и тот выполнял эту работу со своей фирменной самоуверенностью, сочетавшейся с отсутствием самоуважения. Ламиро носил бороду, которую коротко стриг, и за двадцать лет в Apple черных волос в ней стало куда меньше, чем седины. Он был французом, говорил с сильным акцентом — иногда я мог понять, что он говорит, только из контекста — и произносил многие английские слова довольно замысловато. Больше всего мне нравилось слово build (компилировать). В устах Анри этот общеупотребительный программистский термин превращался в bweeld.

Анри снова стал моим начальником всего несколько недель назад. Я говорю «снова», потому что я уже был в его подчинении сколько-то лет назад, еще до проекта iPhone, когда мы оба исполняли другие роли. Однажды я увидел, насколько спокойным может оставаться Анри в стрессовой ситуации — я тогда здорово испытал его терпение, но эту историю я расскажу потом.

В последующие годы я видел, как он снова и снова проявляет хладнокровие. Перед демонстрацией программы Стиву я знал, что Анри сохранит самообладание и улыбку, несмотря на все напряжение. Ламиро выполнял роль посредника между командой программистов и придирчивыми руководителями компании. Он удалял ругательства из текстов с требованиями начальства и только потом передавал их