Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып 2. От консультационного центра «Русский менеджмент» - Владимир Токарев

МарьИвановна (не зная ответ) опять стала меня бранить, я соглашался, но настаивал мне помочь, чтобы мне неразумному все растолковали. И тогда я получил ответ:

– Сейчас мне некогда, позже все вам разъясню.

Когда я эту историю рассказал своим коллегам, они развеселились, но не очень, так как в свою очередь «озаботились» и попросили меня рассказать – как же на самом деле следует более точно определить СУ предприятия. Я это сделал: к тому времени многие термины вывел сам (имел свои личные определения).

А уже во второй половине дня заведующая меня подзывает, напомнив на всякий случай, вдруг я забыл, про мой недостаток в терминологии в связи с моим вопросом, а затем выдает мне… мое определение – слово в слово (кто-то продал :)).

ЭПИЛОГ

Контракт мне не подписали, это тоже очень интересная история, как-нибудь расскажу, так как этот вопрос решался «через» Москву.

А сейчас сделаю полезный вывод для читателей – тот, что в названии записи.

За всю мою переподготовку это был самый насыщенный год, и я очень благодарен МарьИвановне за ту школу. Да, она так и не стала спецом по менеджменту (не ее сфера), но благодаря тем «гонениям» она «вырастила» за год из меня спеца.

Уже чуть позже, когда наш глоссарий терминов по менеджменту (сформулированные термины были наши, а не списанные с учебников) почти догнал по популярности в инете (соревнование тогда шло на Лист.ру) экономический словарь Кирилла и Мефодия, я вспоминал 92—93 уч. год с хорошим чувством.

И только когда в инете я обнаружил учебник по менеджменту, где уважаемый автор опубликовал в нем и «свой» словарик по менеджменту, а все слова были из нашего глоссария, я перестал добавлять новые термины.

Но в моей работе консультанта очень часто приходится решать вопросы – сначала договориться о терминах, а потом двигаться дальше. Понятно, что для меня это любимое дело, и МарьИвановну вспоминаю потому только добрым словом. Чего и вам всем советую в подобной ситуации.

Из жизни начинающего препода

Русский менеджмент супротив американского. Мой блог3.

Любознательный генеральный директор (далее Любозн. гендир) —

– А что тебя удивило, когда из НИИ, где, что называется, делают «железяки», ну, или выполняют, как ты рассказывал, НИРы и ОКРы, ты перешел преподавать в вуз??

Автор – Хм, больше всего меня удивило, что преподаватели также ведут свои НИРы.

Мой первый НИР в менеджменте

04.04.2010 12:17

Из жизни начинающего препода

С 1992 года я работал в нижегородском инязе на кафедре экономики по совместительству, а с 1993 – уже с трудовой книжкой.

И первое, с чем мне пришлось столкнуться и удивиться, это то, что каждый преподаватель вуза должен вести НИР – научно-исследовательскую работу (в каждом вузе есть обязательно проректор по НИР, кто за это отвечает).

ПРИМ. В научно-производственном предприятии ВПК, где я прослужил 16 лет, НИОКР (научно-исследовательские и опытно конструкторские работы) – был главный продукт. И сначала я выполнял по своей тематике работу специалиста по какому-то разделу НИР или ОКР, а с 1982 года (когда мне стукнуло 28 лет) уже назначался или заместителем или руководителем НИОКР по своей тематике (в узкой сфере физики полупроводников).

И понятно, мне, стреляному воробью, казалось, что для выполнения НИР нужно проводить исследования, многочисленные эксперименты. А какие, удивился я, могут быть эксперименты и исследования в менеджменте?

Я скоро узнал, что мои коллеги по кафедре экономики писали статьи по разным проблемным вопросам, а в планах по НИР у них стояло: публикация такого-то количества статей и методических материалов (в зависимости от статуса – доцент писал больше, чем простой преподаватель).

Поскольку я много занимался практикой Тайм-менеджмента (в то время ТМ назывался Самоменеджмент), я выбрал тему НИР – «Самоменеджмент (ТМ)» и поставил в свой план требуемое количество публикаций.

В вуз я попал уже в возрасте 38 лет, а прошлый опыт зрелого человека скорее увеличивал количество моих ошибок, чем уменьшал их число.

Как-то мне очередной зав. кафедрой (они у нас часто менялись) выговорил— У вас мало публикаций. Когда же я принес на формальную экспертизы кафедры большое количество статей и свою первую книгу, мне было сказано – Вы пишите слишком много. Это сейчас я понимаю, что «вел себя не так, как надо» и потому при любом количестве статей – всегда мое поведение было не правильно.

Но однажды мне повезло именно благодаря моей «желторотости» по поводу «что к чему». Я, не очень церемонясь, написал пару статей по тайм – менеджменту и отправил их сразу в международный журнал по управлению, причем обе почти одновременно (а какие проблемы – по физике я прилично публиковался, вполне хватило на «кирпич»).

Через некоторое время мне позвонили из Москвы (журнал «Проблемы теории и практики управления» выпускался в России и нескольких странах Европы одновременно), это был, если я не ошибаюсь, выпускающий редактор журнала. Он сказал примерно так: «Мы приняли в печать Вашу первую статью, и скажите, Вам нужен гонорар или на сумму гонорара количество экземпляров журнала с Вашей статьей?» Я, конечно, попросил журналы.

Редактор продолжил: «Мы получили также Вашу вторую статью, но редакционная политика журнала такова, что в течение года мы обычно не публикуем статьи одного автора, только через солидный промежуток времени». После некоторой паузы он продолжил: «Однако мы решили для Вашего второго материала сделать исключение, вторая статья выйдет тогда-то».

В тот год я даже перевыполнил свой план по НИР.

Кстати, во второй статье я представил новую концепцию управления персоналом, но про нее мы поговорим позже.

PS Я обещаю в блоге давать полезные материалы.

Это материал полезен начинающим ученым – если вы считаете, что ваш материал для публикации ценен, не стесняйтесь его отправлять сразу в солидные издания, и не берите в соавторы ваших начальников. Проблемы я вам гарантирую

Первая консультация «за плату»

Русский менеджмент супротив американского. Мой блог

Любозн. гендир – А как ты заработал первые деньги?

Автор – Ты спрашиваешь о первом заработке консультанта по управлению? Тогда устраивайся поудобнее.

Щедро дарите подарки

Количество работ, которые мы кому-то выполнили «за спасибо», было уже достаточно, чтобы говорить, что у нас есть не только знания, но и достаточный практический опыт Поэтому я решил – свой первый консультационный проект, после официальной регистрации бизнеса, выполнить «только за плату». А в качестве платы я решил взять с нашего первого клиента… письменную положительную рекомендацию, и то в случае, если рекомендации ему понравятся. Для будущего клиента фактически это была консультационная работа «на халяву», а для нас – получение письменного рекомендательного письма, на которое другие клиенты должны были отреагировать примерно так – «Ну, раз уже был кто-то, кто им заплатил (в рекомендации, само собой, о размере гонорара ничего не должно было говориться), почему бы не попробовать и мне».

Это был 1996 год. Первым клиентом, который согласился на «жесткие» условия, выступил директор НИИ, которое занималось высокими технологиями еще с советских времен. Военные заказы почти кончились. Народ с когда-то большого предприятия разбежался кто куда. Опытный завод при НИИ, куда в советское время с большим скрипом внедрялись новые изделия, опустел. Стояли только одинокие станки, с которых почти все ценное сняли те, кому в свое время перестали за работу регулярно выплачивать зарплату. И, соответственно, был поставлен вопрос – что делать? Под крышей (в хорошем смысле этого слова) предприятия клиента бурным цветом распускались малые коммерческие фирмы, они платили за аренду своих помещений нашему клиенту и коммунальные услуги. На то и жили руководители этого НИИ. Среди этих малых фирм были как новые, так и те, кто решил выжить на свой страх и риск, образовав ТОО4 из бывших научных отделов.

Консультационная работа была выполнена в сжатые сроки. Рекомендация заключалась в том, чтобы руководство, отобрав одно из перспективных научных направлений, освободило маленькое ТОО от хлопотной текущей производственной деятельности на самых льготных условиях, с тем, чтобы это малая фирма могла сосредоточить свои усилия на быстром продвижении в НИОКР, а само головное предприятие (к этому моменту оно выступало лишь как арендодатель, но при этом умудрилось сохранить «живой» почти всю необходимую инфраструктуру) взяло бы на себя все тяготы промышленного освоения продукции, разработанной малым предприятием. Рекомендации основывались на понимании особой важности фактора времени для научно-исследовательских структур. Это дорогостоящее время напрасно транжирилось малыми исследовательскими структурами (ТОО) на производство и поставки малыми партиями изделий заказчикам собственными силами недостаточно технологичных изделий. Чуть позже, когда мне пришлось разрабатывать курс лекций по предмету «Инновационный менеджмент», я узнал, что, оказывается, на Западе большое количество разработок выполняется именно малыми предприятиями, которые впоследствии или покупаются целиком какими-то более крупными фирмами, или же у этих предприятий приобретается Ноу-хау на эту разработку.