Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - Джейна Мэтьюз

Ваша команда должна отчитываться перед вами за выполнение обязанностей стратегического лидерства, которые вы с ней разделили. Отойдя от управления основной деятельностью, вы должны определить задачи лидерства в компании и поручить участникам высшей руководящей команды вместе с вами тщательно продумывать стратегические вопросы компании и работать над ними. До сих пор вы были единственным человеком, который постоянно учитывал ее общее положение. Ваша команда помогала, когда вы ее просили об этом, но ее участники сосредоточивались главным образом на своих функциональных направлениях. А теперь нужно, чтобы они помогли вам создать на основе общей картины новое, усовершенствованное видение, которое будет включать их идеи. При этом команда предложит вам новые точки зрения и знания, которых у вас нет, и вы откроете для себя новые аспекты общей картины. Вместе с командой вы должны разработать новое видение и стратегию роста.

«Недавно мы проводили вне офиса встречу по новому видению и стратегии после IPO. Я организовал это собрание так, чтобы заставить высших руководителей отказаться от планирования на краткосрочную перспективу – полтора года. Их непосредственным подчиненным было поручено образовать команды и разработать эти краткосрочные планы, а мы как старшее руководство занялись перспективами компании на три-пять лет. Высшим руководителям было сложно отвлечься от привычного формата краткосрочных планов; но, выслушав их подчиненных, мы все поняли, что тем удалось создать выдающийся план, который выгодно использует наши сильные стороны и поможет компании за полтора года вырасти с $30 млн. до $60 млн. Заглянув гораздо дальше, мы поняли, что компания может нарастить оборот до $300 млн. С тех пор наши высшие руководители – сторонники долгосрочного плана и выступают в роли наставников для своих менеджеров, помогая им выполнить краткосрочный. Так роль высшего руководства значительно изменилась».

* * *

«Обучайте, обучайте и еще раз обучайте, а затем предоставляйте широкие полномочия – но не наоборот. Автономия должна сочетаться с ответственностью. Подотчетность имеет решающее значение. Позиция менеджера – не награда, а ответственность, для которой нужны уникальные навыки и желание участвовать в важных стратегических действиях и решениях».

Это будет нелегко. Когда вы начинаете делить лидерские обязанности с командой, возникают сложные задачи. Вот некоторые из них.

Учите команду играть несколько ролей

Начиная доверять команде лидерские роли, вы можете сомневаться, разумно ли поручать им столько сразу. Вы хотите, чтобы менеджеры определяли ценности для укрепления культуры, хорошо выполняли свои функциональные обязанности и дополнительно работали с вами над новыми стратегиями для будущего компании. Они скажут вам, что не справятся со всеми этими задачами. Вы должны выслушать их опасения, но четко сообщить: вы ожидаете от них выполнения всех этих задач, и они должны этому научиться, организовав работу в своих функциональных направлениях таким образом, чтобы заниматься и основной деятельностью, и стратегическими аспектами. Не позволяйте участникам команды тормозить рост, а задействуйте их в творческом решении проблем, чтобы снять их опасения и одновременно помочь им достичь целей компании. Научите их правильному делегированию и воспитывать будущих лидеров среди своих подчиненных.

«Мы проводим общие собрания персонала примерно раз в месяц. Материал для них готовится заранее, а формат встреч – по типу открытого „городского собрания“. Мы просим сотрудников, выступающих в роли „Фомы неверующего“, задавать трудные вопросы, от которых я иногда бледнею. Но это идет нам на пользу. Также хорошо, когда на этих встречах руководящая команда обсуждает тему, которая может и не относиться к функциональным обязанностям ее участников. Если она относится к их участку работы, я прошу их объяснить, зачем обсуждать ее на общем собрании персонала и почему они именно так работают над этим вопросом, и даю им возможность проявить свои лидерские способности».

* * *

«Сколько бы мы ни обсуждали цели, рассматривали их с персоналом, проводили телефонные конференции, общие и личные встречи, этого недостаточно. Нужно работать над ними все время.

И СЕО не справится с этим в одиночку. Ему нужна помощь команды высших руководителей, которые будут распространять, объяснять и осмысленно поддерживать разработанное видение. Хочу подчеркнуть, что они не могут просто повторять сформулированное видение, а то люди не отнесутся к нему серьезно. Руководители должны понимать, принимать и активно пропагандировать миссию и видение в компании».

Постоянно укрепляйте свою команду менеджеров Это еще одна задача, которая встанет перед вами в этот период. Вы как СЕО должны четко формулировать свои ожидания и проявлять творческий подход, чтобы команда менеджеров работала согласованно. Тем не менее иногда вам придется принимать неприятное решение, если кто-то в команде не способен на стратегическое лидерство. В период постоянного роста вы должны все время оценивать участников высшей руководящей команды, чтобы убедиться: они смогут управлять основной деятельностью и разделять ваши обязанности стратегического лидера. В то же время убедитесь, что у менеджеров среднего уровня есть и способности, и полномочия для того, чтобы помогать в управлении основной деятельностью компании. Прекрасный способ задействовать их и дать им ответственность – составить межфункциональные команды для планирования и решения проблем, критичных для компании.

«Важно сообщать финансовые результаты. Мы начали говорить о них только тогда, когда компания выросла до 100 человек, а до того скрывали эти данные, о чем я сейчас жалею. Хорошо, когда люди рано приобщаются к финансовым результатам. Не обязательно показывать им балансовый отчет, но очень полезно познакомить их с отчетом о прибылях и убытках, а какие-то актуальные меры – например, программа участия в прибылях – заинтересуют их в финансовых результатах компании. А это очень важно. Ведь вы получите огромную пользу, когда люди поймут: их обязанность – повышать успешность компании, и от этого они сами получат прямую выгоду. Им нужно знать, как идут дела».

6. Проводите постоянные преобразования

Это непросто, так как приходится ставить под вопрос текущие методы достижения успеха и отучать компанию от приемов, которые так хорошо срабатывали на этапе быстрого роста. Вы должны предвидеть необходимость изменений и сопутствующей им реорганизации, уловить сигналы о том, что пора переходить на новый уровень, а затем настаивать на изменениях, даже если другие еще не осознали эту необходимость. Не думайте, что хватит лишь реорганизации. Для преобразований нужно заново определить ориентацию на рынок, миссию, видение, стратегию, культуру и организационную структуру. Никогда не останавливайтесь на достигнутом.