Шпаргалка по теории организации - Елена Кабкова

В системе управления организацией наиболее важны две группы функций: функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью.

Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Каждая процедура должна включать набор операций. Таким образом, образуется следующая иерархия:

– конкретные функции управления;

– общие функции управления;

– типовые процедуры;

– набор операций.

Каждая функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность, стоимость.

Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Уровеньопределяется характером выполняемых операций. Низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень – преобладанием логических операций; высокий – преобладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию управления. Каждая конкретная функция управления представляется как набор общих функций: планирование, организация, активизация и контроль. Каждая общая функция управления, составляющая конкретные функции управления, включает набор процедур: подготовка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения решения.

Выделяют также административные, технологические и патронажные функции. Административной считается функция, если среди составляющих ее процедур приоритетны процедуры принятия решения или утверждения решения. Для технологической функции характерно наличие среди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур подготовки решения, согласования или организации выполнения решения.

Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная функция управления.

75. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Основной формой планирования деятельности организации является бизнес-планирование.

Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Различают следующие типы бизнес-плана.

1. Бизнес-план инвестиционного проекта. Этот план содержит краткие выводы по результатам маркетинговых исследований, обоснование стратегии выхода на рынок, а также предполагаемые результаты проекта.

2. Бизнес-план компании или группы компаний – представляет собой стратегическое видение развития организации на определенный период.

Предлагается либо советом директоров, либо специально созданными группами стратегического планирования. Такой бизнес-план содержит основные показатели, обосновывающие размер необходимых инвестиций, основные результаты деятельности организации за определенный период.

3. Бизнес-план отдельного подразделения. Подразделения полностью отвечают за финансовые результаты своей деятельности и обладают самостоятельностью при принятии решений.

Бизнес-план центра финансовой ответственности представляет собой обоснование направлений развития деятельности подразделения и выделение централизованно распределяемых средств.

4. Технико-экономическое обоснование получения кредита – представляет собой обоснование целей и выгод для организации, выдающей кредит, от реализации того или иного проекта. Содержит общее описание проектов, под которые дается кредит.

Технико-экономическое обоснование также включает в себя описание самой продукции или услуги или описание финансового результата и описание рынка сбыта продукции.

5. Заявка на получение гранта. Грант представляет собой периодические выплаты либо одному физическому лицу, либо группе лиц, реализующих цели в области исследований, научных разработок и т. п. Бизнес-план гранта – это описание результатов, которые будут получены в результате получения гранта.

6. Бизнес-план развития региона или города – представляет обоснование социально-экономических перспектив развития регионов и объемов финансирования, необходимых для их реализации.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение основополагающих принципов: гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация; непрерывности, предполагающей «скользящий» характер планирования; коммуникативности, под которой понимается взаимоувязка и взаимосвязанность условий; итеративности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана; многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели; участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации; адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

76. ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Проектное управление – это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам, качеству работ.

При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления.

Можно рассмотреть три варианта организации работ:

1) образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура не сможет справиться с новой комплексной задачей;

2) наделить полномочиями и ответственностью решения различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей;

3) назначить руководителя проекта, наделив его всей силой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу – руководителю проекта – полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту.

Проектная структура – временная организация, которая создается для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Временная организация состоит из квалифицированных работников разных профессий, специалистов, исследователей, привлеченных для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой.

Одной из наиболее распространенных разновидностей временной организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. При этой форме организации полномочия руководителя проекта могут колебаться от всеобъемлющей линейной власти до штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, которые относятся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение.

За планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям также отвечают руководители проекта. Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, при этом достигается определенная гибкость.

Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.