Создание предприятия которое бы работало - Майкл Гербер

Дело не в этом.

Вам не нужны особенные люди.

И они слишком дороги.

Они будут мешать вам жить.

Скорее, вам нужна система управления.

Система будет вашей стратегией менеджмента, средством, с помощью которого ваш прототип франчайзинга будет производить желаемые результаты.

Система станет решением проблемы непредсказуемости людей.

Система преобразует кадровые проблемы в возможности с помощью оркестровки.

Что такое система управления?

Это система, встроенная в ваш прототип, чтобы дать маркетинговый результат.

И чем более автоматичной будет эта система, тем более эффективной будет ваш прототип франчайзинга.

Развитие управления - процесс, с помощью которого вы создаете свою систему управления и обучаете новых менеджеров использовать ее - не является, вопреки мнению многих, инструментом управления. Это инструмента маркетинга.

Ее цель - создать не просто прототип, а эффективный прототип.

Эффективный прототип - это такой бизнес, которые привлекает и удерживает клиентов - выгодных клиентов - лучше, чем любой другой.

Давайте посмотрим, как такая система была внедрена в курортном отеле, над которым я осуществлял патронаж в последние семнадцать лет.

Спичка, жевательная резинка, чашка кофе и газета

Однажды я остановился в отеле недалеко от Сан-Франциско, расположенном в роще красных деревьев.

Отель был очень красивым и необычным. В холле стояло несколько мягких бежевых диванов, стены были обиты красным деревом. В центре стоял темный деревянный стол, а на нем огромная индейская корзина, наполненная свежими фруктами. Рядом с корзиной стояла массивная бронзовая лампа, красиво освещавшая фрукты. На столе лежала прекрасная разноцветная скатерть.

В холле весело горел большой каменный камин. На улице было холодно, и от этого тепло камина воспринималось еще острее. Я был в восторге.

За столиком администратора появилась женщина в красно-белой блузке и коричневой юбке. На груди у нее была визитка с названием отеля и красный бант. Ее лицо сияло.

«Добро пожаловать в Венецию» - улыбнулась она.

Через 3 минуты портье привел меня в мою комнату, хотя я не заказывал комнату заранее.

В комнате были прекрасные ковры, большая кровать из сосны с белым одеялом, камин, а около него дрова и спички. На стенах висела красивая графика с изображениями птиц и животных Северной Калифорнии.

Я пошел в ресторан отеля. Ресторан стоял на берегу Тихого океана.

Ужин был замечательно приготовлен и сервирован. Обслуживание было внимательным и ненавязчивым. Гитарист играл фуги Баха.

Когда я вернулся в свою комнату, там горел камин и стоял стакан бренди. Подушки были взбиты, и на каждой из них лежало по жевательной резинке.

Когда я засыпал в тот вечер, я чувствовал, что обо мне очень хорошо позаботились.

Когда я проснулся, мне сразу же принесли горячего кофе. И это был мой любимый сорт кофе! Откуда они это знали?

Потом я вспомнил. В ресторане меня спросили, какой сорт кофе я предпочитаю. И они записали это!

Потом мне принесли газету «Нью-Йорк Таймс» - мою любимую газету.

Откуда они могли это знать?

Потом я вспомнил. Вчера вечером администратор спросила меня про мою любимую газету и записала.

И каждый раз, когда я возвращался в этот отель, повторялось то же самое.

Но после первого раза меня никто больше не спрашивал о моих предпочтениях, потому что они сохранили информацию.

Меня включили в систему управления отелем.

И этот отель никогда меня не подводил.

Что же именно обеспечила система? Спичку, жевательную резинку, чашку кофе и газету.

Н важно было не это, а то, что меня по-настоящему услышали.

И слышали каждый раз!

И я решил расспросить менеджера отеля, как он умудряется каждый раз получать одинаковые результаты.

Благодаря компетентным людям, которых он нанимал?

Благодаря специальной поощрительной системе?

Менеджер оказался молодым человеком. В его офисе был полный порядок. Молодому менеджеру явно нравилась его работа и он был рад поговорить со мной.

«Вы знаете» - сказал он - «пять месяцев назад я ничего не знал об этом бизнесе. Я работал поваром в ресторане. Владелец отеля спросил меня однажды, не хочу ли я научиться управлять отелем, и нанял меня. Все что я знаю об этом бизнесе, я узнал здесь.

Давайте, я покажу вам.

Вот в этой красной папке находится руководство. Оно состоит из контрольных листов. Вот, например, контрольный лист для приготовления комнаты.

Эти страницы руководства - желтые. Все в руководстве зашифровано отдельным цветом. Желтый цвет обозначает приготовление комнаты. Синий - обслуживание гостей. Например, жевательные резинки на подушке, зажженный камин и т.д.

Каждый контрольный лист содержит набор конкретных шагов, которые должен выполнить тот или иной сотрудник.

Когда обслуживающий персонал приходит на работу утром, каждого сотрудника ждут в почтовом ящике 8 контрольных листов. Потому что один сотрудник отвечает за 8 комнат.

Когда сотрудник наводит порядок в каждой из комнат, он подчеркивает каждый проделанный шаг в листе, чтобы подтвердить, что он был сделан, и ставит свою подпись.

Если сотрудник расписался, хотя на самом деле не сделал работу, то этим можно аргументировать немедленное увольнение.

Есть другая часть системы, которая помогает организовать работу.

На оборотной стороне каждого контрольного листа есть чертеж этой комнаты, в котором указаны все задания, предстоящие сотруднику. На чертеже есть окошки, в которых ставится прочерк, после выполнения каждого задания.

По этой картинке легко обучать новичков, и они дают высокие результаты.

В качестве дополнительной проверки, супервизоры обслуживающего персонала проверяют комнаты по своим контрольным листам каждый день, чтобы избежать ошибок.

Но ошибки бывают редко. Система хорошо работает.

Такая же эффективная система существует здесь для каждого вида работ. Владелец отеля разработал эту систему заранее. Освещение, сауна и бассейн управляются автоматически в зависимости от времени года.

Я мог бы вам дать много других примеров, но я думаю, вы поняли суть. Владелец продумал, как произвести положительное впечатление на гостей. Я слышу так много благодарностей.

И люди благодарят больше всего за мелкие проявления заботы.

Я спросил его: «Как вы заставляете ваших сотрудников пользоваться контрольными листами? Как вы заставляете их пользоваться системой? Разве они не устают от рутины? Разве им не скучно?»