Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться - Дэвид Прайс

Через неделю я получил от Нила сообщение: «Инициативная группа собралась и начала планировать некоторые действия. Одна хорошая идея – воспроизвести видео о Кони с нашими учениками. Это был замечательный момент с учительской точки зрения, поскольку мы подробно рассмотрели происходящее в Уганде на уроке и импровизированном собрании в коридоре. Завтра мы создадим виртуальное пространство для сбора идей и координации деятельности. Не знаю еще, будем ли мы поддерживать угандийских детей-солдат в рамках кампании „KONY-2012“ или какой-то другой. Однако эта кампания помогла нам осознать, что происходит».

Критики «KONY-2012» говорят, что впечатлительных детей ввела в заблуждение наивность видео. Это типичная недооценка способности молодых людей составить о чем-либо собственное мнение. На YouTube разгорелись яростные дебаты, в которых представлены позиции всех сторон. Я убежден, что большинство детей отреагировали бы точно так же, как ученики Коплстоуна, и стали бы искать больше информации. Я думаю, что феноменальный рост производства (а не только потребления) ресурсов типа www.fotor.com/features/collage.html[92] и ссылок на них в видеороликах, блогах и Twitter, может подчас казаться самопиаром разных нескромных личностей. Однако потенциал безграничной аудитории, которая увидит работу этих детей, может также изменить нашу мотивацию к обучению. Vimeo, YouTube и Twitter полны примеров выдающейся работы учеников, и оценки общества значат для этих детей намного больше, чем полученная от учителя В+[93].

* * *

Итак, вот шесть императивов, на которых зиждется мотивация в глобальной обучающей общине. Я должен подчеркнуть, что все эти «сделай» нейтральны с точки зрения морали. Деятельность хакерских организаций вроде Anonymous или LulzSec можно рассматривать и как борьбу за всеобщую свободу информации, и как безответственную рискованную игру с безопасностью общества. Однако кто бы что ни думал по поводу их этики, нельзя отрицать умения хакеров учиться, создавать инновации и работать сообща. Их способность создавать существенную, пусть и кратковременную, угрозу жизни крупных корпораций – как это, например, случилось, когда Sony поддержала Закон о борьбе с интернет-пиратством, – несоразмерна количеству участников хакерских сообществ.

То, что они, как правило, умудряются ускользнуть из лап спецслужб всего мира, говорит в пользу той инновационной среды обучения, которую они создали. Мне кажется, что в основе их деятельности лежат мощные императивы – по меньшей мере, некоторые из них я здесь привел.

Хотя такую мотивацию можно использовать как во благо, так и во вред, очевидно, что в большинстве своем люди, которые учатся в социальном пространстве вне рабочих мест и формального образования, делают это из альтруизма. Инструменты дает технология, но императив учиться и действовать сообща дает сила личных связей, неформального обучения и проявлений щедрости.

Глобальная обучающая община наиболее сильна в социальном пространстве, а примеры, которые я выбрал: политическая активность, обучение на основе игры, сотрудничество в сети, серьезные игры, «молчаливое» и неформальное обучение и самиздат, – не в состоянии отразить всей ее изобретательности, инноваций и оптимизма. В основе этой книги лежит вопрос, можно ли перенести все богатство и энергию подходов к обучению, которые мы наблюдаем в социальном пространстве, в более формальную сферу? И если да, то какие условия для этого нужно создать, какие ценности и действия нам следует пропагандировать?

Глава 7

Открытое обучение на работе

Инновации, инициированные знаниями

Вечером 1 февраля 1880 года молодой специалист-инженер Чарлз Кларк приступил к работе на фабричном комплексе в сельском районе Нью-Джерси. Выходить на новую работу в воскресенье вечером было довольно необычно, но Чарлз был готов делать что угодно, лишь бы заработать себе на жизнь. В Соединенных Штатах только подходила к концу «долгая депрессия», вызванная финансовым кризисом, получившим название «паника 1873 года». Поскольку из-за депрессии расширение сети железных дорог внезапно прекратилось, Кларк сменил несколько работ, которые ему не нравились.

Какие бы надежды он ни возлагал на новую работу, его начальная зарплата – 12 долларов в неделю, – вероятно, сильно его разочаровала: на предыдущей работе в должности школьного учителя в Филадельфии он получал значительно больше – 20 долларов в неделю. Наверняка и царившие на заводе обычаи ошеломили его и произвели впечатление хаоса. Американская обрабатывающая промышленность находилась в тисках методов «научного управления» Фредерика Уинслоу Тейлора[94]. Ключевыми двигателями перехода от кустарного производства к массовому являлись производительность, стандартизация, ликвидация отходов.

Хозяин Кларка – неряшливо одетый подвижный мужчина тридцати с небольшим лет – придерживался других идей. Приход Кларка совпал с полуночным пиршеством; лакомства были разложены вокруг органа, который хозяин установил, чтобы вдохновлять рабочих на постоянное пение. В первые недели работы Чарлзу давали самые разные поручения: только что он набрасывал чертеж, а через минуту уже налаживал станки по локоть в смазке.

Должностной инструкции не существовало – большинство молодых людей, недавно принятых на работу, назывались «чернорабочими» и выполняли все, что прикажет хозяин. Они часто слонялись без дела, вступали в перепалки, изощрялись в розыгрышах и время от времени «угощали» друг друга током.

Хозяин, которого несмотря на возраст все ласково называли «старина», ожидал от батраков не меньше 60 рабочих часов в неделю, хотя и 80-часовые недели не были редкостью. Понимая, как тяжела такая напряженная работа, он регулярно организовывал своим двадцати работникам спонтанные выезды на рыбалку и попойки и первым закатывал рукава, когда эксперименты продолжались всю ночь.

Неудивительно, что длинная рабочая неделя и постоянная смена заданий берут свое, и в 1880 году текучесть персонала составила 50 %. Но Чарлз Кларк в жизни не чувствовал себя счастливее. Описывая «маленькое сообщество близких по духу», он замечает: «Я все время наблюдал за тем, что происходило со мной благодаря сверхурочным работе и учебе, как и следует делать амбициозным молодым людям, если они хотят двигаться дальше и выше»[95].

Эту работу нашел Кларку Фрэнсис Аптон, его старый друг по университету. Очевидно, он и чувствовал себя на фабрике, как в университете. В письме отцу он сообщает: «Мне очень нравится моя теперешняя работа, она немногим отличается от того, что я делал, будучи студентом. Больше всего удивляют меня те 12 долларов, которые я получаю каждую субботу за то, что вовсе не кажется мне работой, а скорее похоже на учебу и приносит мне удовольствие».

Как вы, возможно, догадались еще на середине описания (где бы еще в 1880 году рабочие могли угощать друг друга током?), «стариной» был Томас Эдисон, а фабрикой – его лаборатория в деревушке Менло-Парк в штате Нью-Джерси. Я начал этот раздел с описания того, как глобальная обучающая община может быть и местом динамичной работы, чтобы напомнить: инновационная обучающая среда вовсе не возникла за одну ночь на новых предприятиях Силиконовой долины. Действительно, я не могу придумать лучших установок для ценностей, действий и мотивов, лежащих в основе открытого обучения, нежели те, что появились в Менло-Парке за шесть лет (с 1876 по 1882 год), в которые Эдисон строил там свою «фабрику изобретений».

Стоит помнить о поразительном новаторстве и производительности этой небольшой группы людей. За те шесть лет они запатентовали более 400 изобретений, создавая вещи, определившие ХХ век: фонограф, угольный телефонный микрофон, станции, которые могли генерировать и передавать электричество, лампочку накаливания. Сложно представить себе, каким был бы прошлый век без предприимчивости и новаторства человека, которого по праву называли «отцом изобретений».

Чему фабрика изобретений учит нас сегодня

Доказательством дальновидности и силы воображения Томаса Эдисона служит тот факт, что мы до сих пор черпаем вдохновение в его жизни и работе. Среди наиболее креативных компаний последних 50 лет, включая Google, Facebook и 3M, многие хотели бы воспроизвести инновационную культуру лаборатории Эдисона.

Успех Эдисона строился на осознании того, что инновации могут процветать только в обучающей среде, созданной совместной работой и любознательностью. Несмотря на феноменальное число патентов, Эдисон просил, чтобы о нем судили не по его успехам, а по количеству проводившихся каждый день экспериментов. В отличие от многих сегодняшних организаций, стремление к инновациям в Менло-Парке было вызвано влечением к познанию, а не необходимостью найти побольше клиентов или повысить отдачу от инвестиций.