Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - Михаил Круглов

• через структуру и работу самого процесса, внутри которого имеются потоки продукции и информации;

• качество продукции и информации, которые передаются по процессам и между процессами.

Рис. 3.1. Основные процессы СМК

Смысл перехода к процессному подходу – сокращение численности управленцев и снижение накладных расходов (особенно в крупных организациях) по сравнению с функциональным подходом, который со времен Г. Форда и У.Ф. Тейлора применяется в организациях как основа для построения системы управления. Различия в подходах проиллюстрированы в табл. 3.1.

С точки зрения современного менеджмента качества, любая организация производит один из видов продукции – изделия, сырье, услугу, интеллектуальный продукт. Поэтому современное управление организацией должно отталкиваться от анализа процессов, происходящих на предприятии, и от функций предприятия.

Таблица 3.1

Функциональный и процессный подходы

Распределение ролей при процессном управлении

Когда процессное управление полностью внедрено (деятельность планируется, выполняется, анализируется, улучшается как процесс), систему управления можно резко упростить. Она становится «плоской» (нет необходимости в иерархических этажах). В процессах (в любых процессах) участвуют (рис. 3.2):

• спонсор процесса – член высшего руководства предприятия.

Его функции:

– устанавливать цели процесса и критерии его качества и эффективности;

– контролировать результат процесса (финансовый);

– выделять хозяину ресурсы (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктуру);

– наделять хозяина полномочиями (делегирует);

– планировать развитие процесса (редизайн и реинжиниринг);

Рис. 3.2. Ролевое участие в процессе

• хозяин процесса – руководитель среднего звена, который:

– несет перед спонсором ответственность за процесс;

– управляет процессом, контролирует ход и результаты процесса (продукты);

– планирует распределение ресурсов, выделенных спонсором (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктуру), по участникам процесса и по времени;

– распределяет ответственность и полномочия между участниками процесса;

– отчитывается перед спонсором о ходе и промежуточных результатах процесса;

– постоянно улучшает процесс;

– контролирует потребление ресурсов участниками;

• оценщик (аудитор) процесса – руководитель среднего звена, сотрудник или внешнее лицо, которое:

– оценивает ход и результаты процесса (продукты);

– оценивает эффективность распределение ресурсов, выделенных спонсором (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктуру), по участникам процесса и по времени;

– информирует спонсора о ходе и промежуточных результатах процесса, расходовании ресурсов, несоответствиях и рисках процесса;

– оценивает эффективность мероприятий по улучшению процесса, осуществляемых хозяином и информирует об этой оценке спонсора;

• участник процесса – сотрудник, который:

– выполняет операции процесса, потребляя ресурсы, выделенные спонсором и распределенные хозяином;

– несет ответственность за результаты процесса (продукты) перед хозяином и спонсором процесса;

– выявляет несоответствия и осуществляет постоянное улучшение процесса на своем рабочем месте;

– информирует хозяина о ходе и промежуточных результатах процесса, расходовании ресурсов, несоответствиях и рисках процесса.

Когда процессное управление внедрено полностью, оно позволяет:

• передавать практически любой процесс на аутсорсинг, если совокупные затраты (стоимость аутсорсинга + стоимость управления аутсорсингом + стоимость рисков при аутсорсинге) ниже, чем совокупные затраты на осуществление процесса собственными силами;

• анализировать все виды потерь в процессах и применять технологии бережливого производства для сокращения потерь.

Очевидно, что и внедрение аутсорсинга, и сокращение потерь в процессах на основе технологий бережливого производства позволяют резко повысить производительность труда в компании. Но достижение этой цели возможно только при следующих условиях:

• в организации созданы все необходимые управленческие процессы (включая процессы ресурсного планирования, ресурсного учета, мониторинга и т. д.). Во многих российских компаниях целого ряда необходимых процессов просто нет и часто руководство организаций просто и не подозревает, что такие процессы нужны;

• персонал имеет необходимые компетенции и мотивацию, он в достаточной степени лоялен, чтобы устойчиво существовать в условиях процессного управления (иначе сотрудники могут просто разбежаться, не выдержав такой интенсивности труда);

• инвесторы и топ-менеджеры настроены на получение результатов в долгосрочной перспективе и готовы инвестировать в будущее.

Если хотя бы одно из этих условий не выполняется или выполняется не полностью, внедрение процессного управления в полном объеме невозможно. Что же можно в этом случае сделать? Не переходить к процессному управлению? – Нет, можно готовить почву, внедряя элементы процессного управления в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000 к операционным процессам и процессам управленческого контроля. В стандарте ИСО 9000:2000 указано: «Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться процессным подходом». Самое главное – выстроить управление всеми процессами по циклу Деминга: «планируй – делай – проверяй – анализируй» (Plan – Do – Check – Act, PDCA), как показано на рис. 3.3.

Стандарт ИСО 9001:2000 ориентирован на управление операционными рисками путем их предотвращения. В контексте стандарта пять групп процессов, следовательно, пять групп операционных рисков и в соответствии с этим – пять групп требований к процессам, предотвращающие возникновение следующих операционных рисков:

1) рисков процесса административного управления;

2) рисков процесса управления ресурсами;

3) рисков производственного процесса (процесса ЖЦП);

4) рисков процесса измерения, анализа, улучшений;

5) рисков процесса документооборота.

Взаимосвязь требований стандарта ИСО 9001 и соответствующих рисков для процессов административного управления приведена в таблице 3.2, для процессов управления ресурсами – в таблице 3.3, для производственного процесса – в таблице 3.4, для процесса измерений, анализа, улучшений – в таблице 3.5.