Восьмой навык: От эффективности к величию - Стивен Кови

Конечно же, в управлении разными организациями имеются различия — в конце концов, миссия определяет стратегию, которая, в свою очередь, определяет структуру. Однако различий между управлением сетью розничных магазинов и римско-католической епархией значительно меньше, чем может показаться директору магазина или епископу. Различия связаны главным образом с применением принципов, а не с самими принципами. Например, руководители всех этих организаций тратят приблизительно одинаковое время на решение проблем, связанных с людьми, — а эти проблемы почти всегда одинаковы.

Неважно, управляете ли вы компанией по разработке программного обеспечения, больницей, банком или организацией бойскаутов, различия касаются примерно 10% вашей деятельности. Эти 10% определяются конкретной миссией организации, ее особой культурой, историей и специфическим словарем. Остальные же составляющие вашей деятельности в значительной степени похожи[49].

Цель части 2 «Вдохновите других на обретение голоса» — помочь вам понять, каким образом, работая и стараясь решить свои личные задачи и проблемы, вы можете значительно усилить свое собственное влияние и влияние вашей организации — будь то рабочая группа, отдел, подразделение или вся организация в целом, в том числе ваша семья.

Начнем с рассмотрения двойственной природы проблем, с которыми нам приходится сталкиваться. Для начала предлагаю подготовить свой ум к тем усилиям, которые ему придется приложить, чтобы составить истинное представление о непростых проблемах наших организаций. Для этого приведу две цитаты. С первой из них мы уже встречались, и принадлежит она Альберту Эйнштейну: «Те важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились, когда их создавали». Вы познакомились с новой парадигмой человеческой природы — парадигмой целого человека — тело, разум, сердце и дух. Вы узнали, что она резко отличается от вещественно-ориентированной парадигмы контроля индустриальной эпохи, которая преобладает в настоящее время. Данное представление о «целом человеке» потребуется вам для понимания и решения проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей организации.

Вторая цитата принадлежит Оливеру Уэнделлу Холмсу. Он сказал: «Я не дам и ломаного гроша за простоту, лежащую по эту сторону сложности, но я отдам жизнь за простоту по ту сторону сложности». То есть нельзя решать значительные проблемы с помощью упрощенных «программ месяца» или воодушевляющих девизов и формул, предлагающих быстрое решение. Необходимо заслужить понимание природы и происхождения проблем, с которыми мы сталкиваемся в организациях. Кроме того, нужно заслужить свои знания о принципах, которые регулируют решения, сделав новый образ мышления и набор представляющих его умений частью своего характера. Для этого потребуется приложить некоторые реальные усилия. Я обещаю, что, проявляя упорство, вы овладеете простой, но чрезвычайно мощной комбинацией трех элементов НАВЫКА ЗНАНИЯ, УСТАНОВКИ и УМЕНИЯ. Именно эта комбинация и позволит вам соответствовать вызовам нового мира. Вы обретете Восьмой навык, позволяющий раскрыть потенциал человека.

Глобальные «сейсмические сдвиги»

Приступая к поискам, нацеленным на углубленное понимание задач организации, предлагаю вам рассмотреть семь «сейсмических сдвигов», которые характеризуют эпоху работника интеллектуального труда и отражают контекст современной рабочей среды и ваших личных задач.

• Глобализация рынков и технологий. Новые технологии ведут к трансформации большей части местных, региональных и национальных рынков в глобальные рынки, не имеющие границ.

• Развитие всеобщей связанности. В своей книге «Вдребезги: Новая информационная экономика» Эванс и Вурстер пишут: «Узкополосные проводные каналы связи, связывавшие людей или компании, устарели буквально за одну ночь. Это привело к устареванию самих бизнес-структур, которые создавали или использовали эти каналы. Короче говоря, «клей», на котором традиционно держалась вся наша экономическая деятельность, плавится от накала всеобщей связанности. А это впервые в истории приведет к отделению потока информации от потока вещей»[50].

• Демократизация информации/ожиданий. У Интернета нет централизованного руководства. Это трансформация глобального масштаба. Впервые в истории голос человеческого духа отчетливо раздается в миллионах неотредактированных разговоров, не стесненных границами. Ожидания и социальная воля приводятся в движение информацией, передаваемой в режиме реального времени, что в конечном итоге направляет политическую волю, оказывающую влияние на каждого.

• Экспоненциальный рост конкуренции. Интернет и спутниковые технологии превращают каждого, кто подключен к сети, в потенциального конкурента. Организациям приходится постоянно повышать свою конкурентоспособность по отношению к компаниям, чьи цены на рабочую силу ниже, материальные затраты меньше, темпы развития инноваций выше, деятельность эффективнее, а качество лучше. Силы свободного предпринимательства и конкуренции ведут к повышению качества, снижению затрат, а также увеличению скорости и гибкости выполнения работ, поручаемых нам нашими клиентами. Уже невозможно просто ориентироваться на конкурентов или даже на так называемое «высокое качество»; теперь эталон — достижения мирового класса.

• Потеря доминирующей роли финансового капитала в создании богатства, которую стал играть интеллектуальный и социальный капитал. Идею богатства теперь связывают не с деньгами, а с людьми — не с финансовым капиталом, а с «человеческим» (интеллектуальным и социальным), который охватывает все измерения. Более чем две трети добавленной стоимости современной продукции съедается с помощью интеллектуального труда; двадцать лет назад этот показатель составлял менее одной трети.

• Свободная воля. Люди как никогда прежде становятся все более и более осведомленными и информированными и начинают лучше осознавать возможности и альтернативы. Рынок труда превращается в рынок независимых специалистов, а его участникам все больше известно о возможных вариантах выбора. Работники интеллектуального труда сопротивляются попыткам управленцев закабалить их и все решительнее начинают самостоятельно определять себе цену.

• Нескончаемый «горный поток». Мы живем в постоянно движущейся и изменяющейся среде. Находясь в бурном потоке, каждый человек должен иметь некий внутренний ориентир, которым он руководствовался бы при принятии решений. Люди должны самостоятельно понимать цель и руководящие принципы своей рабочей группы или организации. Если вы попробуете ими управлять, они даже не станут вас слушать. Ведь «шум» и «рев» всех встающих перед ними динамичных проблем, которые требуют незамедлительного и срочного решения, может стать просто невыносимым.

Хронические и острые проблемы

Как в человеческом теле, так и в организациях существует два вида проблем: хронические и острые. Хроническая — значит лежащая в основе, являющаяся причиной, действующая длительное время. Острая — значит болезненная, симптоматическая, изнурительная. Организации, подобно людям, могут иметь хронические проблемы, которые пока не перешли в острую форму. Обращение к острым проблемам, может маскировать хроническое состояние, лежащее в их основе.

Несколько лет назад я имел возможность убедиться в этом на опыте. Один мой друг работал заведующим хирургическим отделением больницы в Детройте и специализировался на лечении сердечно-сосудистых заболеваний. По моей просьбе он предоставил мне возможность в течение одного дня наблюдать за тем, как хирурги проводят операции, благодаря чему я смог получить просто ошеломляющий опыт. В ходе одной из операций мой друг заменил пациенту три сосуда. Когда он закончил, я спросил: «Почему сосуды пришлось заменять? Разве нельзя было их просто прочистить?»

Он объяснил на доступном мне языке, что это можно делать на ранних стадиях болезни, однако со временем формируется тромб, который в конечном итоге становится частью стенки самого сосуда.

«Ну а теперь, когда ситуация исправлена в трех местах, — спросил я, — у этого человека больше нет проблем?» Друг ответил: «Стивен, это же хроническое заболевание, ему подвержено все тело». Он взял мою руку в перчатке и дал пощупать сосуды. Я почувствовал, что их стенки стали хрупкими под воздействием холестерина. «Однако надо сказать, — продолжал мой друг, — что пациент занимается физкультурой, и ему удалось стимулировать дополнительную циркуляцию крови, обеспечивающую приток кислорода в мышцы, но этого не было достаточно для того, чтобы пробить три закупоренных сосуда. Если бы образовался сгусток крови, у него мог быть инфаркт или инсульт. Этот человек страдает серьезным хроническим сердечно-сосудистым заболеванием».