Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой - Ирина Евгеньевна Калинина

делаем проекты. Четвертый должен был стать не просто Четвертым, а гармонично влиться в мою Первую Команду, начинавшую приобретать свои особые черты. Мы все должны поладить между собой.

Интервью я назначала регулярно и внимательно всматривалась в молодых людей, которые приходили на встречи со мной. Кто-то мне казался слишком резким, кто-то – слишком заносчивым. У кого-то был плохой английский, у кого-то постоянно краснело лицо от волнения. В какой-то момент я стала подумывать, что, возможно, действительно будет проще найти девушку. Молодые люди выглядели чрезмерно амбициозными, их амбиции, в силу их молодости, переливались через край и могли легко перерасти в конфликт внутри моей команды, создать искусственную борьбу за лидерство. Мне очень хотелось этого избежать.

– Посмотрите лучше девушек, – настаивали рекрутинговые агентства, когда я в очередной раз отправляла им отказ и просила прислать еще кандидатов. – Среди них всегда можно выбрать. У нас кандидатов много. Вы обязательно найдете свой идеал, уж точно не хуже вашей Елены.

Некоторые рекрутеры до сих пор не могли понять, почему я согласилась взять в свою команду Елену, они считали, что мы абсолютно разные типажи. Это была правда, но именно это меня и привлекало в Елене, да и в моем Втором. Мы все были разные, но смогли дополнить друг друга, как элементы одной картины из пазлов. В этом для меня и была наивысшая гармония – соединить разные ингредиенты в единый неповторимый коктейль.

Я решила все-таки не сдаваться и продолжать искать молодого человека. Второй уже начинал свою самостоятельную работу, ездил на встречи с клиентами, и мой расчет на то, что молодой человек в нашем женском бизнесе привлечет к себе больше внимания, постепенно срабатывал. Поэтому успех нужно было закреплять еще одним молодым человеком в моей команде.

Я не торопилась, Третьего искала на перспективу, отрытых горящих участков пока в нашей работе не было. И Третий нашелся. Молодой человек казался немного неотесанным, резковатым, хотя был очень аккуратно и стильно одет на каждой из наших предварительных встреч. Но был в нем какой-то задор, какая-то неуемная энергия, яркая, не похожая ни на чью из нас троих.

«Он будет способен подбадривать нас», – думала я. – Мы трое очень разные, но уж слишком вежливые и спокойные. Это прекрасно, тем более что наш бизнес связан с красотой, но как быстро спокойствие может перерасти в медлительность и леность. Нам решительно нужен тот, кто будет держать нас в тонусе, непоседливый и всем интересующийся молодой человек».

«Пусть будет он», – решила я. Так в нашей команде появился Четвертый.

Генеральный директор уже не просил личных встреч с новыми сотрудниками перед тем, как они войдут в мою команду. Почему? Возможно, это уже не было для него критически важным и его доверие ко мне еще больше окрепло? А может быть, он просто давал мне возможность поэкспериментировать? Сложно сказать, откровенных и доверительных разговоров у нас не было. А было бы интересно узнать, почему…

Мои бренд-менеджеры присматривались к друг другу и постепенно выстраивали совместную работу. Работа ладилась. Общий язык между собой мы все четверо нашли очень быстро. Даже Елена как-то оживилась в присутствии молодых людей, я чаще стала замечать у нее новые блузочки и юбочки, разные прически и кокетливую улыбку. Мы начинали испытывать удовольствие от совместной работы. Частенько утро начиналось с задорного обсуждения планов за вкусным кофе, а в обеденный перерыв мы начали все вместе ходить обедать в соседний ресторанчик, где с неугасаемым интересом продолжали обсуждение наших проектов.

Наш офис находился в центре Москвы, в ресторанчик, который мы присмотрели для себя как место обеда, часто захаживали старшеклассники из соседней элитной школы. Они заказывали большое блюдо с несколькими видами роллов и суши, которое стоило, по нашим меркам, баснословных денег.

Мы с интересом и улыбкой разглядывали местных мажоров и, открыв меню, с задором придумывали, как можно здесь пообедать скромно и со вкусом. Уж очень ресторанчик был уютный, а провести время в приятном месте с приятными людьми – так это двойное удовольствие. Мы заказывали побольше хлеба, чтобы не голодать, по маленькому супчику и чашке зеленого чая. Попивая чай, продолжали придумывать идеи по продвижению наших товаров, которые будут покупать мамы и папы себе и своим деткам из элитной школы, таким как эти мажоры за соседним столиком. Нас совсем не смущало, что мы не можем позволить себе заказать такое же дорогое блюдо, как они, совместное общение увлекало гораздо больше.

Спустя пару месяцев я решила дать возможность моим бренд-менеджерам проявить себя – презентовать часть наших планов самостоятельно перед большим европейским начальником, который вот-вот собирался навестить наше представительство.

«Это будет отличная возможность для них проявить себя, потешить свои амбиции. Да и я смогу показать, какую слаженную команду мне удалось создать, как организованно мы работаем», – думала я энтузиазмом.

Сюрприз настиг меня там, где я его не ждала. Вместе с бренд-менеджерами мы подготовили материалы для нашей отчетной презентации, приоделись, приехали на встречу заранее и были готовы продемонстрировать наши прекрасные идеи. Но встреча не задалась с самого начала. Наш генеральный директор был явно не в духе, всю встречу не поднимал глаз, сухо реагировал на то, что мы рассказывали, часто останавливал то одного, то другого, постоянно критиковал, как нам казалось, по незначительным мелочам. Большой европейский начальник вторил его критике. Изредка задавал вопросы, но не бренд-менеджерам, а напрямую мне. Вид его также был суров и неприветлив. Когда мы закончили, мой генеральный директор попросил меня задержаться на несколько минут, а пожилой европеец медленно покинул переговорную комнату и тихо попрощался со мной до вечернего совместного ужина.

– Вы, конечно, можете работать с кем вам удобнее, я вам доверяю, – начал тихим голосом мой генеральный директор, когда мы остались одни. – Но я не хочу, чтобы эти молодые люди еще что-то вещали, когда к нам приезжает европейское руководство. Я хочу, чтобы обо всем, что делает маркетинг, рассказывали только вы.

Вот это да! Это был абсолютно неожиданный для меня поворот, и я абсолютно не понимала, ПОЧЕМУ?

– А…? – попыталась я что-то вставить.

– Это не обсуждается. Идите, работайте, – сухо отвели он, и я поняла, что эта тема дискуссии не подлежит. Той самой причины, почему мои бренд-менеджеры не были приняты большим начальством, я не знаю до сих пор. У меня был только один вариант – принять все как есть. А Третьему и Четвертому я решила не говорить об этой ситуации. Как объяснить то, причины чего я и сама не понимаю?

Позже, во время следующего