Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн

Для поставщиков оборудования, каким была Motorola, такой переход означал еще и необходимость работать с новой группой клиентов, с которой компания была не слишком хорошо знакома. В отличие от типичного потребителя аналоговой связи - крупного бизнесмена, абоненты цифровых сетей не были готовы платить за продукт компании высокую цену, они были менее требовательны в вопросах функциональности, но уделяли большое внимание внешнему виду телефона. Как бы то ни было, судьба аналогового стандарта была предрешена.

Наш ответ: «Сорок три миллиона абонентов аналоговых сетей не могут ошибаться» (29)

Поскольку Motorola была ведущим игроком на рынке сотовых телефонов и основным американским производителем (Nokia представляла финскую промышленность, Ericsson- индустрию Швеции), вполне естественно, что американские операторы беспроводной связи, желающие перейти на цифровой стандарт, обратили свои взгляды именно на компанию Motorola. Вот что рассказывает представитель одного из ведущих операторов:

Мы просили у них: «Дайте «цифру», дайте «цифру», дайте «цифру». Они отвечали аналоговым Star-TAC. Смотрели на нас свысока. Агенты по продажам - они знали. Да все знали. Мы ездили в Шаумбург [головной офис Motorola в Иллинойсе] в 1993-м, в 1994-м, но они так ничего и не решили. Они утверждали, что мы сами не знаем, о чем говорим. Уже в 1996-м, после того, как они упустили первую волну цифровой связи, мы говорили им, что нам нужен двухдиапазонный, способный работать в двух разных сетях телефон, что мы намерены продавать только такие аппараты. О, наши переговоры были совсем не похожи на дружескую беседу. Но Motorola все равно ничего не сделала; мало-помалу мы начали работать с Ericsson, а затем и с Nokia» (30).

Отказываясь предложить операторам телефонной связи цифровые аппараты, Motorola прилагала неимоверные усилия для продвижения своих аналоговых телефонов, чем вызывала серьезное раздражение со стороны потребителей. В одном случае компания даже попыталась стимулировать продажи своих аналоговых телефонов, предложив вознаграждение торговому персоналу AT &T Wireless, работавшему в фирменных центрах AT &T. Как вспоминает один из бывших руководителей McCaw Cellular (AT &T Wireless): «Компании Motorola пришла в голову эта безумная идея, что они будут поощрять наших собственных торговых работников за продвижение аналоговых телефонов. Они вели себя нагло и самоуверенно, один раз нам даже пришлось силой выдворять их с принадлежащей нам территории» (31).

Что интересно, о том, что рынок требует цифровых технологий, говорили компании не только ее потребители. Конкуренты тоже предупреждали ее об этом, хотя и несколько другим способом. Дело в том, что, хотя Motorola в течение многих лет отказывалась заниматься производством цифровых сотовых телефонов, она являлась владельцем нескольких патентов, имевших отношение к цифровым технологиям, a Nokia и Ericsson купили у нее права на использование этих технологий. Лицензионные платежи, которые получала Motorola, являлись наглядным доказательством того, что популярность цифровой сотовой связи неуклонно растет, и могли служить индикатором направления развития рынка. Тем не менее, даже такие неопровержимые данные о рыночных тенденциях и о потребностях клиентов не заставили компанию пересмотреть свои внутренние модели долгосрочного планирования, которые утверждали, что операторам будет выгоднее работать с аналоговыми телефонами (32).

Итак, Motorola была в состоянии производить цифровые сотовые телефоны и обладала исчерпывающей информацией, позволяющей сделать вывод о том, что на рынке существовал огромный спрос именно на цифровую аппаратуру. Она могла с самого начала стать фаворитом, а возможно, и победителем цифровой гонки, но приняла решение не участвовать в этом состязании. Здесь мы сталкиваемся с примером так называемого «необъяснимо нерационального» поведения организации.

Оказывается, что люди и организации временами начинают вести себя «нерационально», точно так же, как иногда они демонстрируют «замечательное» поведение. Руководители подразделения сотовых телефонов Motorola, которые обладали огромной независимостью благодаря децентрализованной организационной структуре компании и потому, что они отвечали за «аналоговую» франшизу стоимостью в сорок три миллиона долларов, считали, что потребителям на самом деле нужны более совершенные и более элегантные аналоговые телефоны. Руководитель одной из компаний-операторов в ответ на обращенную к Motorola просьбу поставить цифровые аппараты услышал: «Помните старые телефоны, которыми пользовались во времена Второй мировой войны? Их приходилось таскать на спине. Вот так будет выглядеть и ваш цифровой телефон. Вы просите о невозможном» (33). Повернувшись спиной к «цифре», Motorola сфокусировала все свои усилия на разработке Star-ГАС, который был размером с пачку сигарет, но оставался при этом аналоговым телефоном. Подобные Star-TAC «очаровательные крохотные» телефоны были в своем роде чудесами техники, но это не превращало их из аналоговых в цифровые. Роберт Галвин сказал об этом так: «Когда кто-то думает о себе, что он чертовски умен, это называется одним словом - самоуверенность» (34).

Организационные ловушки

Многие руководители слишком беспокоились о получении краткосрочных прибылей и не делали инвестиций в будущее.

Гари Тукер, бывший генеральный директор Motorola, беседа от 5 июля 2001 года

Бывший генеральный директор Тукер, скорее всего, прав, однако такое объяснение постигшей компанию неудачи не является абсолютно исчерпывающим. На протяжении многих лет в компании действовала в высшей степени децентрализованная система административного управления, которая предусматривала значительное делегирование ответственности рабочим подразделениям. Подобная самостоятельность часто способствует более внимательному отношению ко всем деталям функционирования бизнеса, но в рамках Motorola она, кроме того, привела к появлению «непримиримых племен», пропасть между которыми еще более углублялась из-за того, что в основу системы поощрений тоже был положен принцип автономии организационных единиц. Такое положение дел привело к появлению двух неприятных последствий. Во-первых, менталитет «непримиримых племен» негативно сказывался на координации действий разных организационных единиц. Когда Motorola решила не искать внешнего поставщика микросхем, необходимых для изготовления цифровых сотовых телефонов, а разрабатывать их своими силами, она потеряла из-за этой нескоординированности много драгоценного времени.

Во-вторых, как и во многих других децентрализованных организациях, размеры вознаграждения управляющих отделениями определялись по итогам деятельности их подразделений. При этом каждое подразделение должно было самостоятельно покрывать стоимость своих капиталовложений. В результате вполне возможно, что «на мнения ответственных лиц [занимавшихся сотовой телефонией] наложила серьезный отпечаток необходимость авансовых расходов, которую они навлекли бы на себя, если бы решили перейти от аналогового стандарта к цифровому» (36). Принятая в компании система мотивации стала причиной возникновения сиюминутного антистимула, делавшего переход на выпуск цифровых телефонов невыгодным в краткосрочной перспективе.

В итоге история компании Motorola возвращает нас к вопросу о роли руководителя. Если организация не желает вносить изменения в свою деятельность и удовлетворять четко сформулированные насущные потребности своих клиентов, несмотря на то, что она полностью располагает необходимым для этого потенциалом, то налицо сбой механизма управления. И этот сбой происходит не только на том уровне, на котором принимается непосредственное решение отгородиться от покупателей, настоятельно требующих цифровых сотовых телефонов, но наблюдается и на самых верхних этажах организации, обитатели которых определяют стратегию компании, ее структуру и принципы корпоративной культуры. В некоторой степени это признает и сам Роберт Галвин: «Мы все убаюкали, убедили себя в том, что цифровое будущее будет приближаться к нам размеренно и постепенно. Чего там говорить, мы приняли никуда не годное решение» (37). Изолированность подразделений и чисто номинальный контроль за их деятельностью были частью корпоративной культуры Motorola на протяжении долгих лет, и высшие руководители позволили компании развиваться в этом направлении.

Рынок сотовой связи весьма динамичен, и когда Motorola в 1997 году наконец представила потребителям свой новый - цифровой - телефон, конкуренты успели уйти далеко вперед. Рыночным позициям компании был нанесен серьезный урон. В 1994 году Motorola добилась своих лучших показателей: ее доля на рынке сотовых телефонов США составила 60 процентов - лишь для того, чтобы к началу 1998-го обрушиться до отметки 34 процента, в то время как рыночная доля Nokia за тот же период поднялась от 11 до 34 процентов (38). В июне 1998 года Motorola объявила об увольнении 20 тыс. человек, которое было вызвано необходимостью уменьшить издержки в связи с падением рентабельности производства. Этот шаг был первым в ряду многочисленных сокращений, реорганизаций и пересмотров стратегии, через которые еще предстояло пройти компании (39). Настанет день, и Motorola вернет утерянные позиции: талант, технологии и терпение способны залечить многие раны (40). Но урок, касающийся отношения к изменениям и инновациям, обойдется компании в сотни и сотни миллионов долларов. Будем надеяться, что он пойдет на пользу - как компании Motorola, так и всем нам.