Рекрутинг. Как это делается в России - Александр Иванов

Каждый, кто уже находит или потенциально может найти нашему заказчику нужного спе-циалиста быстрее, чем мы - это наш конкурент.

Внутренние рекрутеры (специалисты по поиску и отбору, работающие в компании заказ-чика) пока не очень эффективны, и вот почему. Как правило, внутренний рекрутер сейчас - это тот же менеджер по персоналу, на худой конец его помощник. Т.е. функция вполне не выделе-на. И второе - на такого специалиста сваливается вся прорва вакансий фирмы. У него рук не хватает на всю работу, поэтому он вынужден делать ее абы как. Руководители компаний слабо разбираются в рекрутерском бизнесе.

Вот если будет нанят специалист специально для закрытия определенных позиций (или групп позиций), да ему будет поставлен реальный план, да положена хорошая зарплата… вот тогда он неизбежно нас потеснит. Только навряд ли это принесет особенную выгоду заказчику. Хотя… Принесет, конечно, и даже существенную, только потребует предварительных расходов. Перекупка рекрутера в хорошем агентстве, вложения в источники поиска, информационную систему… Все это окупится не сразу и при достаточном объеме работы. И я не вижу пока, что мы сможем противопоставить этому процессу. Может быть, комплексное обслуживание, куда рекрутинг будет входить как составляющая?

Средства массовой информации можно было бы не считать серьезным игроком (в осо-бенности когда речь идет о "верхних" позициях), если бы на рынке не появился интернет. Каж-дое, буквально, агентство сегодня размещает свои вакансии на сайтах, посвященных работе. А сайтов таких - десятки, т.е. десятки только приличных, а сколько вообще их? И работодателям тоже никто не мешает заниматься тем же - т.е. развешивать вакансии и собирать резюме.

Они так и делают, и общего баланса на рынке кадровых услуг это не нарушает, но вопрос в другом. Появляются специализированные сайты - своего рода электронные агентства, через которые можно подбирать персонал, не выходя из офиса. Им без году неделя, но что будет, когда они соберут значительные базы данных? Понятно, что особого доверия в России к элек-тронным услугам нет и, может быть, в этом столетии оно и не появится, но все-таки. Я покамест вижу только один выход - работать с электронным бизнесом как можно теснее. Вполне элек-тронным он не станет никогда, на местах его должен ведь кто-то представлять, правильно? По-чему не мы с вами? Будем иметь хотя бы комиссионные.

И, наконец, другие агентства. Я бы не слишком боялся иностранцев, которые в России ничего не понимают и не поймут. Но я попытался бы всерьез отнестись к агентствам с большим опытом работы на рынке и хорошими финансовыми показателями, во-первых. Они обязательно будут пытаться взять рынок под свой контроль, и тут вам стоит держать нос по ветру. В том смысле, что, когда крупняк начнет шевелиться, вы можете подсуетиться и выиграть. (Без раз-ницы, в данном случае, к кому вы относитесь - тоже к крупняку или к мелкоте.) Во-вторых, опасность представляют люди, у которых есть деньги, и которые готовы вложить эти деньги в рекрутинг. При достаточном объеме инвестиций можно сколотить весьма серьезное агентство из "готовых" рекрутеров (просто переманив их). Это затея рискованная, но если во главе дела станет человек с мозгами и волей, вполне выполнимая. И специалисты, к слову сказать, могут быть уведены, в том числе, и у вас. Поэтому ищите инвесторов.

Итак, внутренний рекрутинг, электронный рекрутинг, традиционный рекрутинг, - вот ре-альные наши конкуренты сегодня.

создание конкурентной среды

Сегодня наша главная беда - демпинг. В безумном стремлении выжить и закре-питься на рынке масса агентств предлагает такую дорогую услугу, как подбор персона-ла, буквально, понимаете ли, за гроши. Неудобно даже как-то. Я придумал, как с этим бороться. Конечно, к тому времени, когда эта маленькая книжка прославит меня, про-блемы демпинга отойдут далеко в прошлое. Но, может быть, остроумие, каждоднев-ной пищей которого является наша скучная жизнь и которым буквально напичкана эта книга, не будет забыто и вдохновит другого скромного автора (или меня же, почему нет) на изящное решение новой сложной задачи.

Надо повышать качество услуг, вот что. До тех пор, пока заказчики не привыкнут к качественным услугам. Надо превращать консультантов агентств в подлинных кон-сультантов. Которые будут жевать и заказчикам в рот класть. Чтобы заказчики только глотали и нахваливали.

Надо переломить ситуацию. Ситуация, конечно, и сама переломится. Так уже бы-ло. Кажется, цены никогда не вырастут. Вырастут. Кажется, компании вечно будут из экономии делать все сами. Не будут. Кажется, рекрутеры, которые действительно уме-ют работать, всегда будут со всеми прочими рекрутерами на равных. Не всегда. Вспом-ните хоть весну-лето 1998 года.

Человеку (а компании в еще большей степени) свойственно тянуться к комфорту. Чтобы за нас кто-то делал что-то, что нам уже скучно. Или на что времени не хватает. Или за что легче заплатить. Налетают холодные ветры, рвут с нас одежду, мы остаемся голенькими, начинаем считать копеечки. Но выглянет солнце - и все катится заново.

Таким образом, правда восторжествует, и вы себя покажете, если ориентируетесь на завтра, а не на вчера. А завтра, как известно, это когда заказчик потребует от вас всех ваших знаний и умений и заплатит вам столько, сколько вы стоите.

Как-то вопрос этот сегодня утратил актуальность, мне кажется. Нет, не в регионах, конеч-но. В регионах не то. В регионах интернет используется слабо, и денег там вкладывается меньше. Хотя кое-где очень даже вкладывается денег, но я все-таки говорю о ситуации в це-лом. Поэтому для регионов вопрос создания конкурентной среды остается более, чем актуаль-ным.

Вот как! Начал за здравие, а кончил за упокой. То утратил актуальность, то не утратил, самого себя не поймешь.

Как видно, придется начать с самого начала и заявить, что рекрутинг, если взять его как процесс, можно разделить на две большие части. Первая часть - получение работы, вторая - выполнение. Выполнение - это все то, что относится непосредственно до закрытия вакансии: поиск, привлечение, оценка соискателей, организация встреч с заказчиком, получение денег. Когда вы работаете над второй частью, никакие конкуренты вам уже не помеха - параметры, сроки, суммы согласованы. А вот первая часть - она бешено конкурентна. Получить заказ (не абы какой, а именно такой заказ, который вам нужен) чуть ли не сложнее, чем его выполнить.

Когда я говорю о конкурентной среде, то я что имею в виду? Что она - если неразвита - пригибает, лишает мотивации. "Правильная" конкурентная среда заставляет повышать качест-во услуг и не дает ронять цены, а "неправильная" - ровно наоборот. Если в вашем городе ка-чество никого не интересует (заказчик, например, просит присылать всех примерно подходящих под требования, не подписывает договор, не в состоянии толком описать вакансию, зато отча-янно торгуется за сто долларов и т.д. и т.п. - и это правило), значит, с конкурентной средой проблемы.

А как с этим работать?

Есть два пути: либо поставить все это дело (развитие конкурентной среды) под контроль, либо вообще забыть о том, что есть такое понятия (конкурентная среда) и работать как ни в чем не бывало.

Ведь нет, действительно, никакой конкурентной среды, а есть только ваша "ментальная карта". На которой, может быть, до того, как вы прочли эту главку, никакой конкурентной среды не значилось. И вы жили в полном неведении относительно нее, и прекрасно жили себе.

Впрочем, до меня у вас, очень вероятно, и ментальной карты-то не было.

Не знаю, насколько серьезно это выглядит, но я говорю о действительно важных вещах. Принимать какие-либо обстоятельства в расчет или не принимать, и сколько вариантов пове-дения иметь в этих обстоятельствах, если вы их все-таки принимаете, - это ваш выбор, ваше решение. Вы можете сказать: "Я выше этого" и в действительности оказаться "выше". Утвер-ждения "я живу в плотной конкурентной среде" и "конкурентная среда есть то, что никак меня не касается" - это два равно достоверных утверждения, просто из разных карт. Вопрос в том, если вы решили быть "выше", чтобы это было подлинное, "конгруэнтное" решение. Здесь нельзя наполовину.

А если вы хотите поставить все под контроль, то… вам, в первую очередь, нужно сказать себе: "Я - тот человек, который может поставить некоторую ситуацию под контроль". И запас-тись терпением. Потому что среда, как и всякая система, обладает большим запасом прочно-сти. Даже, я бы сказал, таким, что прямо воздействовать на нее бесполезно. Представьте себе теннисный мяч из упругой сетки - вот модель системы. Узлы сетки - это части системы. Если надавить - систему можно деформировать. Но стоит убрать давление - она восстанавливает-ся.

Чтобы изменить систему, следует воздействовать не на части ее, а на связи между час-тями. Пример? Представьте фирму. Менеджер по персоналу препятствует (как вы думаете, но это на вашей совести) вашей успешной работе. Вам хотелось бы работать непосредственно с директором. Что случится, если вы скажете МП "уйди, не мешай"? Правильно, система со-жмется и отбросит вас куда подальше. А что случится, если вы дадите директору объективные доказательства того, что МП препятствует его встречам с толковыми соискателями? Т.е. воз-действуете на связи в системе, м? Конечно, воздействовать нужно умеючи.