Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

В области развития методов оценки корпоративного управления проектами Г. Л. Ципес также видит два направления:

• применение комплексных оценок эффективности отдельных проектов по отклонениям и по стратегическим критериям для оценки эффективности реализации проектов;

• разработку типовой модели оценки эффективности деятельности проектно ориентированной компании (подразделения) на основе набора специфических ключевых показателей эффективности.

Главными особенностями проектов, в частности внутренних проектов развития, являются их стандартная структура и стандартные ограничения. Именно стандартные ограничения по времени, стоимости реализации и по качеству результатов могут быть использованы для построения обобщенного показателя, характеризующего эффективность проведения внутренних проектов компании через оценку возникающих отклонений. Данные показатели эффективности предлагают объективную оценку успешности выполнения внутренних проектов, на основе которых можно разработать подходы, развивающие методы оценок проектов по отклонениям, модели комплексных оценок, учитывающих, с одной стороны, всесторонний анализ отклонений, и с другой – соответствие проектов стратегии развития компании.

В области построения комплексных оценок проекта по отклонениям Г. Л. Ципес предлагает универсальную модель описания стратегий изменений и учета фактических изменений в проекте. Модель имеет три измерения, соответствующие основным «измерениям» проекта, – ресурсы, сроки исполнения, характеристики продукта, являющегося результатом выполнения проекта. Отклонения по каждому из этих измерений оцениваются с точки зрения тяжести их последствий – плановые потери, допустимые, нежелательные, недопустимые потери. Сформулирован общий принцип построения метрик для оценки отклонений как весов конкретных мероприятий, при помощи которых реализуются те или иные изменения. Веса определяются посредством соотнесения мероприятия одной из областей потерь.

На основе анализа большого количества проектов для каждого измерения выстроены типовые метрики отклонений, характерных для этого типа проектов, – манипулирование ресурсами, временными параметрами, результатами проекта. Предложены правила определения комплексной оценки отклонений PD как средневзвешенной оценки по трем метрикам.

Здесь значения D1 (отклонение по времени), D2 (отклонение по стоимости) и D3 (отклонение по качеству продукта) определяются по пятибалльной шкале в зависимости от тяжести последствий отклонений. Веса метрик (K1, K2, K3) выбираются исходя из того, насколько критичным для данного проекта (для исполнителя и/или заказчика) является тот или иной вид отклонений, и играют роль дополнительных параметров, значения которых определяются для каждого проекта индивидуально в зависимости от допустимой (оптимальной) стратегии изменений в этом проекте.

Значения измерителей (частные отклонения) могут рассчитываться на основании специальных шкал, позволяющих классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий, например:

0 – без потерь;

1 – плановые потери (учтены в плане управления проектом);

2 – допустимые потери (незначительные незапланированные затраты);

3 – нежелательные потери (значительные незапланированные затраты);

5 – недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

Предложенная модель оценки эффективности проекта позволяет учитывать мнения всех заинтересованных сторон.

Внутренние проекты компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании правилами и стандартами управления проектами. Независимо от уровня знаний проектного управления процесс внедрения проекта в любой организации включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение). Каждая из стадий предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, контрактами, качеством и т. д. Именно к этим стадиям и функциям и должно быть привязано использование оценки эффективности и получение фактических значений.

Интегрированный подход сосредоточен на поиске методологических подходов к построению системы управления проектами на уровне организации, что фактически и задает ограничение данного подхода.

Системный подход к управлению проектами

Наиболее обобщенным методологическим подходом является подход, сформулированный В. И. Воропаевым [Баркалов и др., 2005]. В основе предложенного им системного подхода лежит системная модель управления проектами.

Причинами разработки системной методологии управления проектами и программами (УПП) стали:

• отсутствие полного системного понимания всего спектра вопросов, касающихся управления проектами и программами;

• отсутствие системной, единой концепции УПП, надлежащим образом структурирующей знания, функции, процессы, процедуры и т. д.;

• необходимость определения технологической взаимосвязи и последовательности решения задач УПП;

• необходимость обеспечения эффективной интеграции всех элементов дисциплины управления проектами;

• необходимость развития методов и инструментов УПП, обусловленных потребностями новых и традиционных областей приложений УПП;

• сложности взаимодействия и взаимопонимания между экспертами и практиками в области управления проектами в силу многообразия технологий и терминологий в различных профессиональных сферах и литературе по УПП.

Системная модель и ее свойства послужили основой для разработки системной методологии УПП.

Свойства системной модели:

• системная модель управления проектом представляет собой свернутое древо избыточного множества задач и процедур, которые теоретически могут осуществляться при управлении различными объектами;

• каждый процесс (задача) системной модели управления проектом однозначно определяется компонентами выбранных уровней системной модели, логично связанных между собой;

• иерархичность структуры объектов управления, основой которой является структура работ объектов управления (WBS);

• иерархичность и реляционные взаимосвязи между субъектами управления, представляемые организационной схемой проекта (OS);