The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon - Брэд Стоун

Миллеру определили в помощники Брайана Бертуистла и дали всего восемь месяцев на то, чтобы запустить продажи игрушек, пока в магазинах не начался предпраздничный ажиотаж. Через несколько дней после получения задания Миллер и Бертуистл полетели на ежегодную ярмарку игрушек в Нью-Йорк. По пути они изучили отчеты аналитиков об этой сфере бизнеса, передавая друг другу документы через проход в салоне самолета. На ярмарке они пообщались со многими представителями компаний, работающих на рынке игрушек, которые вели себя очень осторожно, поскольку не могли с уверенностью сказать, чем для них является Amazon и электронная коммерция в целом – перспективой или угрозой. Представители компаний требовали сообщить, какой объем их продукции хотят закупить молодые люди из Сиэтла. Но руководители Amazon не имели даже приблизительного ответа на данный вопрос.

Игрушки коренным образом отличаются от таких категорий товара, как книги, музыка или фильмы. На этом рынке не было дистрибьюторов, готовых поставить любое наименование продукции и принять обратно нераспроданные запасы. Крупные производители игрушек весьма тщательно взвешивали, какое количество товара они выделят каждому розничному продавцу. В свою очередь, розничным торговцам приходилось чуть ли не за год вперед определять, какие игрушки будут пользоваться повышенным спросом в следующем сезоне, поскольку наибольший объем продаж приходился на шестинедельный предрождественский период безумного родительского расточительства. Если прогнозы ритейлеров не оправдывались, они оказывались в тяжелом положении, поскольку после праздников нераспроданные игрушки не представлялось возможным вернуть оптовику или производителю, и реализовать их было примерно так же сложно, как подгнившие фрукты. «Угадать с игрушками – это как сделать правильную ставку на того, кто выиграет „Оскар“, посмотрев лишь трейлеры к фильмам», – говорил Миллер.

Впервые Amazon пришлось заискивать перед поставщиками, для того чтобы получить право продавать их продукцию. В погоне за фигурками героев «Звездных войн» и другими игрушками из классической трилогии Джорджа Лукаса Миллер, Безос и Джон Доэрр отправились на обед с исполнительным директором компании Hasbro Аланом Гассенфельдом в отель «Фэйрмонт» в Сан-Франциско, а также совершили паломничество в штаб-квартиру «Лукасфильм» в Марин-Каунти. «Это были наши первые серьезные переговоры, когда пришлось просить и умолять, чтобы получить нужный товар, – рассказывал Миллер. – Вопрос урегулирования объема поставок вдруг превратился для нас в огромный холм, на который необходимо было вскарабкаться».

Тем летом между Харрисоном Миллером и Безосом на совете директоров произошло столкновение по поводу размера ставки, которую компания собиралась сделать на новое для нее направление бизнеса. Безос хотел, чтобы Миллер закупил всевозможных игрушек на 120 млн долл.: от кукол Барби редкого немецкого производства и деревянных поездов до дешевых пластиковых ведерок, чтобы дети и родители никогда не были разочарованы, обратившись за покупками на сайт Amazon. Но Миллер, пророчески чувствуя предстоящий провал, требовал снизить объем закупок.

«Нет! Нет! Сто двадцать миллионов! – кричал Безос. – Я так хочу. Если придется, я потом сам вывезу все это на свалку!»

«Джефф, вы ведь ездите на „Хонде Аккорд“, – заметила Джой Кови. – Вам придется сделать очень много рейсов».

Но Безос все же настоял на своем. В том году компания вложила кучу денег в игрушки для малышей. «Этот первый сезон праздников был и лучшим, и худшим временем, – говорил Миллер. – Покупатели остались довольны, и мы достигли своих высоких целей по объему продаж, но затем все наши самые мрачные прогнозы оправдались. После праздников мы остались с зависшими запасами игрушек на 50 млн долл. Нам пришлось продавать дигимонов[26] в Мексику, получая по 20 центов за доллар, просто потому, что необходимо было избавиться от них как можно быстрее».

Попытки продажи электроники столкнулись с еще бо́льшими трудностями. Организовать запуск этой товарной категории Дэвид Ришер поручил Крису Пейну, который ранее занимался в Amazon продажами DVD. Как и Миллер, Пейн был вынужден добиваться благосклонности поставщиков, в данном случае – азиатских компаний – производителей электроники, таких как Sony, Toshiba и Samsung.

Здесь он быстро столкнулся с непрошибаемой стеной. Японские гиганты в сфере производства электроники относились к интернет-магазинам как к несерьезным дискаунтерам. Кроме того, представители крупных торговых сетей всячески склоняли их к тому, чтобы ответить отказом на предложение Amazon о сотрудничестве. На этом рынке существовали посредники, такие как Ingram Electronics, но они предлагали лишь ограниченный выбор моделей. Безос поручил Доэрру провести переговоры с Говардом Стрингером из Sony America, но они закончились безрезультатно.

Тогда Пейн был вынужден обратиться к вторичным дистрибьюторам – спекулянтам, работающим на несанкционированном, хотя и не являющемся незаконным «сером» рынке. Рэнди Миллер, директор по розничным финансам, который пришел в Amazon из фирмы Eddie Bauer, сравнил такой подход с покупками в подворотне. «Подобная схема создания запасов казалась сомнительной, но, когда вы отчаянно нуждаетесь в том, чтобы определенные товары были представлены на вашем сайте или в вашем магазине, вам приходится делать то, что от вас требуется», – говорил он.

Покупки через «серых» посредников открывали перед Пейном и его молодой командой возможности для наполнения виртуальных полок магазина Amazon. Однако Безос остался недоволен широтой выбора и сварливо сравнивал его с ассортиментом советских супермаркетов. Потребовалось несколько лет, чтобы Amazon вышел на такой уровень продаж, который вынудил крупные азиатские бренды изменить свое отношение к интернет-продавцу. Но на тот момент электронные товары были представлены в магазине действительно скудно. Безос хотел видеть объем сезонных продаж 1999 г. на уровне 100 млн долл.; Пейну и его команде удалось выполнить этот план примерно на две трети.

Летом Amazon официально объявила об открытии новых магазинов игрушек и электроники, а в сентябре компания провела пресс-конференцию в отеле «Шератон» в центре Манхэттена для продвижения новых товарных категорий. Кому-то в голову пришла идея завалить столы в конференц-зале грудами товаров новых категорий, чтобы тем самым проиллюстрировать концепцию широчайшего выбора. Безосу идея понравилась, но, когда вечером за день до проведения мероприятия он зашел в зал с инспекцией, то устроил истерику: он посчитал, что груды товаров получились недостаточно большими. «Вы что, хотите вручить этот бизнес нашим конкурентам? – кричал он в трубку мобильного телефона на своих подчиненных. – Надо же, как трогательно!»

Харрисон Миллер, Крис Пэйн и их коллеги тем вечером бегали по всему Манхэттену, скупая в различных магазинах все, что попадалось под руку, и сваливая свою добычу в салоны такси. Миллер только в одном из магазинов заплатил за игрушки несколько тысяч долларов. Пейн истратил на покупки весь лимит семейной кредитной карты и вынужден был позвонить жене в Сиэтл, чтобы сообщить о том, что она не сможет воспользоваться своей картой в течение нескольких дней. В конечном итоге груды товаров удалось сделать достаточно большими, чтобы удовлетворить Безоса, но этот эпизод стал хорошим уроком для менеджеров Amazon. Чтобы соответствовать требованиям клиентов и своего собственного босса в предпраздничный период, руководители компании должны были предложить им по-настоящему широкий выбор.

* * *

В разгар бешеного расширения Amazon и предпраздничного сезона распродаж Безос продолжал продвижение той корпоративной культуры, которую он хотел привить своей молодой, но динамично развивающейся компании. Столами, сооруженными из дверных досок, и минимальными размерами субсидий на оплату парковки для персонала он постоянно подкреплял курс на бережливость. В буфете на первом этаже главного офисного здания сотрудникам выдавали скидочные карточки, по которым они могли получить бесплатный кофе после своей десятой покупки. Безос, ставший к тому времени мультимиллионером, часто устраивал шоу из получения такой карточки или передачи причитающегося ему бесплатного кофе кому-то из коллег, кто стоял в очереди вслед за ним. Примерно в то же время он начал путешествовать на частном самолете, который брал в субаренду у местного бизнесмена. И всякий раз, когда он летел вместе с коллегами по Amazon, он неизменно заявлял, что данный рейс оплачивает не фирма, а лично он.

Конец ознакомительного фрагмента.