Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - Михаил Круглов

13. Самосовершенствование

«Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого сотрудника условия для самосовершенствования.»

Этот пункт программы, конечно, тесно связан с 6-м тезисом. Но нацелен он глубже: Деминг говорит не просто о повышении квалификации, а о самосовершенствовании работников.

В идеале образуется то, что Деминг позднее назвал learning organization – компания, которая постоянно перенимает передовой опыт, сотрудники которой совершенствуются и достигают новых высот в бизнесе.

14. Ответственность руководства

«Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства постоянному улучшению качества и производителъностию.»

Пункт логически вытекает из 3-й прагматической аксиомы. По Демингу, необходимо сделать так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.

«Преобразования – дело каждого. Выживание – дело добровольное».

2.4.3. Семь «смертельных болезней»

Этот параграф, также как и следующий, рассматривает факторы, мешающие успешному претворению в жизнь программы качественного управления. Как считал Деминг, «смертельные болезни» – это общие черты многих компаний, которые могут свести на нет деятельность в области качества и которые не позволяют им добиться успеха.

1. Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос, на те, которые способствуют сохранению бизнеса и обеспечивают рабочие места.

2. Акцент предпринимателя на краткосрочные прибыли, подпитываемый страхом перед конкурентами и давлением со стороны банкиров и получателей дивидендов, заставляет ориентироваться на сиюминутные выгоды, что совершенно противоречит постоянной цели сохранения бизнеса.

3. Оценка работы сотрудников по формальным показателям, аттестация, ежегодный пересмотр норм.

4. Высокий уровень флуктуаций в высшем руководстве предприятия, «перелеты» от фирмы к фирме. Ежегодные перестройки деятельности предприятия, изменения производственной программы, перестановки в кадрах.

5. Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету показателям.

6. Сверхвысокие социальные затраты.

7. Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции. Для рынков США и ЕС – чрезмерно высокая стоимость денежных обязательств, раздутая юристами, которые рассчитывают размеры компенсационных выплат по несчастным случаям.

2.4.4. Трудности и фальстарты

В этом параграфе программы Деминг рассматривает две категории факторов: трудности, которые приводят к тому, что реальные результаты работ в области качества не совпадают с ожидаемыми, и фальстарты, которые приводят к тому, что работу по качеству практически приходится начинать с нуля.

Трудности

1. Ожидание результатов от работы в области повышения качества в кратчайшие строки.

2. Мнение, что механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в качестве продукции.

3. Пренебрежение действиями, необходимыми для успешного выполнения программы повышения качества.

Фальстарты

Фальстарты возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее добиться успеха.

1. Внедрили только часть программы менеджмента.

2. При внедрении системы не поняли взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценили эту взаимосвязь.

3. Внедрение системы начали с неправильных шагов.

2.4.5. Цепная реакция Деминга

Этот компонент программы менеджмента качества призван показать и руководству, и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия.

Понимание этой взаимосвязи Деминг считал крайне важным для правильной мотивации работников к качественному труду. Поэтому при внедрении программы предполагалось ее изучение всеми работниками предприятия. В связи с этим Деминг представил ее в виде достаточно простой диаграммы (рис. 2.16), в которой повышение качества в конечном счете приводит к сохранению рабочих мест, что улучшает мотивацию работников, приводит к новому повышению качества, и цикл повторяется. Однажды запущенный, этот цикл развивается сам, как цепная реакция в ядерной физике.

2.4.6. Цикл Деминга

Цикл «планируй – выполняй – проверяй – действуй» впервые был разработан Вальтером Шухартом (Walter Shewhart) в 1920 г., а позднее популяризирован Эдвардсом Демингом (W. Edwards Deming). По этой причине его часто называют «цикл Деминга». Любая деятельность, вне зависимости от того, проста она или сложна, вписывается в эту модель (рис. 2.17).

Рис. 2.16. Цепная реакция по Демингу

Цикл Деминга – основа современного качественного управления. Именно на его основе возможно постоянное улучшение всех процессов компании.

Рис. 2.17. Цикл «планируй – выполняй – проверяй – действуй»

2.5. Кайцзен и постоянное улучшение

Философия качественного управления, как уже было сказано, вобрала в себя много разнообразных методов и инструментов. Один из них – принцип кайцзен. Это японское слово, означающее проведение постоянных улучшений. Этот принцип существенно развил тезис 5-й программы Э. Деминга. Основной постулат кайцзен: «Никто не знает процесс лучше, чем человек, непосредственно в нем участвующий».

Кайцзен – это образ мышления, направленный на улучшение процесса производства и сосредоточенный на человеческих усилиях, что резко контрастирует с традиционным подходом многих менеджеров, которые стремятся к достижению результата любой ценой.

Усовершенствования и рационализация ради самих себя не дадут должного эффекта, поэтому задача менеджмента состоит в том, чтобы установить четкие цели для каждого сотрудника, на каждом рабочем месте и возглавить действия персонала. Суть этих действий заключается в поддержке стратегических целей компании по построению организации нового типа.

Философия кайцзен – это не только новый образ мышления, но и принципиально новый подход к ведению бизнеса. Руководство компании должно разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых действий. Необходимо иметь план по развертыванию стратегии, который следует довести до всех уровней, вплоть до цеха. Чем ниже уровень, тем выше детализация планов.