Правила лучших CEO - Уильям Торндайк

Основные слагаемые успеха

Бизнес кабельного телевидения во времена Мэлоуна был исключительно капиталоемким и требовал огромных средств на развертывание, покупку и обслуживание кабельных систем. Когда Мэлоун стремился расширить охват путем наращивания абонентской базы, ему были доступны три основных источника капитала (в дополнение к существенному денежному потоку от основной операционной деятельности): финансирование за счет акционерного капитала, заимствований или продажи активов. Его методы использования этих трех источников серьезно отличались от действий остальных игроков рынка.

Мэлоун первым в этой индустрии стал активно использовать заемные средства. Он был убежден, что в этом есть два основных преимущества: увеличение возврата на капитал и возможность укрывать денежные средства TCI от налогов (процентные платежи не попадали под налогообложение). Мэлоун установил плановый показатель «Долг/EBITDA» на уровне 5 и поддерживал его на протяжении большей части времени в 1980-х и 1990-х. Масштабы бизнеса позволили TCI минимизировать стоимость долгового финансирования, а Мэлоун, имевший в этой сфере печальный опыт в середине 1970-х годов, структурировал долг крайне осторожно. Он старался снижать затраты и избегать перекрестного обеспечения, чтобы в случае невыполнения обязательств одним из подразделений это не сказалось на компании в целом. Выстраивание подобных «защитных дамб» (термин возник в результате увлечения Мэлоуна морской тематикой; он также иногда говорил о «носовой волне обесценения»[40] TCI) повлекло за собой дальнейшее усложнение структуры, но обеспечило компании надежную защиту от убытков.

При эмиссии акций Мэлоун также проявлял редкую бережливость, проводя выпуск своих бумаг лишь в те периоды, когда коэффициенты по ним были максимально высокими. Как он сказал в одном из интервью в 1980 году: «Недавний рост котировок наших акций предоставил нам хорошую возможность для этого выпуска». Мэлоун по праву гордился своей скупостью в подходах к эмиссии и полагал, что в этом он серьезно отличался от конкурентов.

В случае необходимости он всегда мог успешно продать активы. При этом он осторожно управлял чистыми операционными убытками, накопленными за многие годы амортизацией и процентными вычетами, что позволяло ему продавать активы без уплаты налогов. С учетом этих налоговых особенностей продажа активов была довольно выгодным делом и позволяла получать капитал для инвестиций в будущий рост. Как Мэлоун сказал Дэвиду Уорго еще в 1981 году: «Возможно, имеет смысл продать что-то из своих активов… когда цена превышает денежный поток в 10 раз, а затем провести обратный выкуп, когда данное соотношение окажется на уровне 7». Другим важным источником капитала в компании была минимизация налогообложения. Это стало ключевым компонентом стратегии Мэлоуна в TCI, так что он вывел исторический подход Мэгнесса к данному вопросу на совершенно новый уровень. Мэлоун не испытывал любви к налоговым выплатам и использовал всю силу своего инженерного мышления для решения задачи, как минимизировать «утечку денежных средств» из-за налогов. Поскольку во времена Мэлоуна компания увеличила денежный поток в 20 раз, она никогда не платила больших налогов.

Надо сказать, у Мэлоуна была одна прихоть с точки зрения штата сотрудников – наличие собственных экспертов по налогам. Они встречались ежемесячно, чтобы выработать оптимальные налоговые стратегии, и эти встречи проводились под личным руководством Мэлоуна. Когда он продавал активы, то почти всегда продавал их за акции (по этой причине и по сей день у Liberty есть крупные пакеты News Corp., Time Warner, Sprint и Motorola) или укрывал доходы за счет чистых операционных убытков. Как сказал Деннис Лейбовиц: «TCI редко когда избавлялась от актива, если в нем не было какого-то налогового аспекта». Ни одна другая компания отрасли не посвящала столько времени изучению вопросов налогообложения, как TCI.

С учетом невероятного роста индустрии кабельного телевидения в 1970–1980-е годы Мэлоун мог позволить себе такую роскошь, как множество вариантов высокодоходного распределения капитала. Он структурировал TCI, чтобы выбрать оптимальный вариант среди них. Как и следовало ожидать, Мэлоуна отличал почти хирургический подход к распределению капитала, и он был готов рассмотреть любой потенциально высокодоходный проект, независимо от его сложности. Применяя свое инженерное мышление, Мэлоун искал для этого простые решения. Интересно, что он не использовал электронные таблицы для анализа, а предпочитал обосновывать все математически. Как он однажды сказал: «Компьютеры требуют огромного количества вводных… я математик, а не программист. Я могу быть точным, но не абсолютно».

Принимая решение о распределении капитала TCI, Мэлоун делал выбор, который существенно отличал его от конкурентов. Он никогда не платил дивиденды (даже не рассматривал такой возможности) и редко погашал займы. Он становился скупым, когда речь шла о капитальных затратах, был агрессивным к приобретениям и рациональным по отношению к обратному выкупу акций.

До прихода в сектор конкурентов в виде спутникового телевидения в середине 1990-х Мэлоун не видел преимуществ в улучшении кабельной инфраструктуры, если это не приводило к росту выручки. Для него математика была простой: если капиталовложения ниже, то поток денежных средств будет выше. В результате Мэлоун годами отказывался модернизировать устаревающие кабельные системы в сельской местности, несмотря на все призывы Уолл-стрит. Одна из его типичных ремарок: «Это [сельские системы кабельного телевидения] наш мусор, и мы не будем пытаться облагораживать и перестраивать его». Такой подход отличался от взглядов лидеров других кабельных сетей, которые регулярно трубили о широких инвестициях в новые технологии.

На деле же эти технически подкованные СЕО индустрии кабельного телевидения были, как правило, последними, кто внедрял новые технологии. Обычно они выбирали для себя роль «технологических поселенцев», а не первопроходцев. Мэлоун оценил, сколь сложно и дорогостояще внедрение новых технологий, и решил подождать, пока кто-нибудь не проверит их экономическую целесообразность. В начале 1980-х он так объяснил свое решение отложить выпуск новых приставок: «Мы ничего не потеряли, ожидая правильного момента для инвестиций, ведь мы знали, что пионеры кабельных технологий, к сожалению, часто получают нож в спину». TCI была последней публичной компанией, решившей ввести систему телевизионного обслуживания, при которой абоненты платят за каждую просмотренную программу (после чего Мэлоун убедил производителей телепрограмм помогать ему оплачивать оборудование).

Тем не менее Мэлоун готов был инвестировать, если видел в этом необходимость. Например, он одним из первых в индустрии продвигал дорогие новые приставки, чтобы помочь увеличить пропускную емкость и расширить выбор для абонентов, когда в середине 1990-х возникла конкуренция спутниковых каналов.

Очень крупной статьей расходов для TCI были приобретения, при этом Мэлоун, как мы видели, был активным, но дисциплинированным покупателем. Он приобрел больше компаний, чем кто-либо другой, то есть больше, чем три или четыре его самых крупных конкурента вместе взятые. Эти сделки представляли собой огромную ставку на будущее кабельного телевидения – индустрию, которую долгое время связывали с неопределенностью регулирования и потенциальными рисками роста конкуренции. С 1979-го по 1998-й стоимость приобретений TCI составляла в среднем за год впечатляющие 17 % стоимости самой компании (а в течение пяти лет – более 20 %).

Мэлоун, однако, был не только продавцом, но и покупателем. Он разработал простое правило, ставшее краеугольным камнем его программы приобретений: покупать только в том случае, если цена превышала денежный поток в пять раз (с учетом дисконта на программную продукцию и накладных расходов). Такой анализ вполне можно было сделать на листе бумаги или салфетке, ведь он не требовал построения глобальных моделей или прогнозов.

При подобных расчетах важным было качество допущений и возможность достигнуть ожидаемого эффекта синергии. Мэлоун и Спаркман всегда говорили своим менеджерам, что в случае с новыми приобретениями следует устранять ненужные расходы. Сразу после того как TCI стала владельцем находившейся на грани краха франшизы в Питтсбурге от Warner Communications, она сократила фонд заработной платы вполовину, закрыла ряд студий и перевела головной офис из небоскреба в центре города на склад автопокрышек. Нескольких месяцев спустя убыточная ранее структура стала генерировать значительный денежный поток.

Мэлоун всегда действовал быстро, если принимал решение о покупке. Когда семья Хоак, владельцы кабельного бизнеса с миллионной абонентской базой, решила его продать в 1987 году, Мэлоун умудрился заключить с ними сделку в течение часа. Он столь же спокойно уходил от сделок, не соответствовавших его критериям. Пол Каган, отраслевой аналитик, вспоминал, как Мэлоун отказался от очень крупной сделки, стоимость которой на 1 млн долларов отличалась от ожидаемой им цены.