Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена - Джон Бальдони

«Духовные усилия порождаются притяжением противоположных полюсов, а музыку может создать только духовное усилие», – писал Эрик Хоффер. Это было девизом Яна Карлзона в период его руководства авиакомпанией SAS. Менеджмент хочет контролировать, творческие работники хотят инноваций. Чтобы направлять ход событий, менеджер должен найти способ обеспечить непрерывный поток инноваций на фоне бесперебойной работы аналитической части бизнеса – и достичь баланса между контролем и творчеством. Подобное равновесие может слегка нарушаться в пользу контроля, но при этом ни в коем случае нельзя допускать давления на творческую часть, иначе бизнес погибнет в отсутствие новых идей (12).

Не допускать двусмысленности

Неоднозначность в менеджменте может иметь место, но есть области, в которых о двусмысленности не может быть и речи. В первую очередь, это касается этики. Отсутствие категоричности в вопросах этики приводит людей и организации к нарушениям моральных норм. Например, если сотрудник видит, что его начальник жульничает с отчетом о представительских расходах, он может счесть это допустимым для себя. Мелкое жульничество может привести к более серьезным нарушениям. В условиях неоднозначности, то есть отсутствия четких этических принципов, такое поведение начинает казаться нормой, но все заканчивается визитом правоохранительных органов.

Двусмысленность со всей очевидностью проявляется в отношениях, которые складываются в трудовом коллективе. Так, например, сотрудникам всегда нужно знать, как к ним относится начальство. Отзыв о работе исключительно важен, но часто менеджеры игнорируют эту потребность, считая, что раз сотрудник справляется, то с ним нечего обсуждать. Каждый, кто проработал в компании больше недели, знает, что именно отсутствие обратной связи порождает в людях неуверенность, которая в итоге распространяется на всю организацию. Они не считают свою работу особенно выдающейся и рано или поздно начинают активно смотреть по сторонам в поиске чего-то еще. В этом случае неопределенность будет означать для организации потерю хороших работников с необходимостью дополнительных затрат на поиск, обучение и удержание замены. Этой ситуации можно избежать, просто обеспечив регулярную обратную связь для сотрудников.

Умение спокойно работать в условиях неопределенности очень важно для менеджеров среднего звена. Опытные менеджеры знают, как это делать. Возьмем, к примеру, рекламное агентство. Если вы – эккаунт-менеджер, проработавший в компании более пяти лет, то вам наверняка знакомо пьянящее чувство успеха, когда удается получить нового клиента, и глубокое разочарование в случае его потери. Вы можете вспомнить случаи, когда клиент сокращал медиабюджет так, что вы сомневались, хватит ли его на примитивный рекламный ролик. Работа в условиях неопределенности – обычное дело.

То, что вносит в эту ситуацию элемент уверенности – люди, работающие в вашей команде. Короче говоря, вы уверены в себе и своих людях и знаете, что сможете победить. Но вы так же хорошо представляете себе, что эта победа потребует от вас принятия правильных ситуационных решений. Жить в условиях неопределенности не очень приятно, но менеджеры среднего звена принимают это и используют – с наибольшей пользой для своих коллективов и самих себя.

Что нужно, чтобы правильно возражать

Боссу нужен человек, достаточно уверенный в себе, чтобы выражать несогласие. Нужны откровенные люди, отлично разбирающиеся и в своем деле, и в самих себе. Они должны находить точку равновесия между желанием босса преуспеть и стремлением к успеху организации.

Чтобы возражать правильно, вам нужно:

– Развивать уверенность в собственных силах.

– Чутко улавливать изменения ситуации.

– Знать, когда возразить, а когда согласиться.

– Давать боссу своевременную обратную связь.

– Спокойно воспринимать неопределенность.

Часть II. Что нужно коллективу?

ЗНАНИЕ СВОЕГО КОЛЛЕКТИВА – необходимое условие успешного менеджмента. Человек, осуществляющий руководство снизу, скорее всего, будет являться коллегой, а не начальником; но для того, чтобы справляться с задачами, ему нужно мыслить как руководителю. Коллега-руководитель должен уметь правильно давать указания, воздействовать на людей, которые не являются его подчиненными, и знать, как выстроить систему, позволяющую идти вперед.

Шаг 4. Пусть люди сами определят, как им действовать

«Никогда не говорите людям, как им нужно действовать. Скажите им, что нужно сделать, и они удивят вас своей находчивостью».

Генерал Джордж С. Паттон, «Война, какой я ее знал» (1)

Сила хорошей цитаты в том, что она заставляет задуматься. Автор одной из них немало знал о руководстве – не только из книг (он был и ученым и писателем), но и из опыта собственной жизни. Речь идет о Джеймсе Б. Стокдейле – пилоте военно-морской авиации, который был сбит над Северным Вьетнамом в 1965 году и провел более семи лет в плену. Условия содержания были ужасными, пытки были обычным делом, но, несмотря на это, узники лагеря, который они называли между собой «Ханойский Хилтон», вели себя мужественно. Стокдейл был самым высокопоставленным офицером из пленных, и это само по себе должно было сделать его лидером. Тем не менее он заслужил эту роль, став примером мужества и стойкости.

По возвращении из плена Стокдейл писал книги и работал научным сотрудником Гуверовского института, изучая философию стоицизма (2). Годы спустя он вновь попал в поле зрения публики, надо сказать, довольно неудачным образом. В 1992 году он участвовал в президентской предвыборной кампании Росса Перо в качестве кандидата в вице-президенты и в ходе дебатов ответил на один из вопросов настолько философично, что произвел впечатление человека не от мира сего. Стокдейл заслуживал лучшего, и это высказывание, представляющее собой блестящий синтез трех философских концепций, служит мерилом его глубокого понимания сути лидерства (3).

«В основе руководства должна лежать добрая воля. Добрая воля не есть поза и, тем более, не есть заигрывание с толпой. Она представляет собой очевидную и беззаветную приверженность делу помощи своим последователям».

Словосочетание «добрая воля» в наши дни не на слуху, поэтому может прозвучать по-новому. Оно напоминает о действии, о том, что добро происходит не само собой, а достигается сознательной волей. Стокдейл уточняет, что добрая воля «беззаветна» и направлена на «помощь последователям». Вот что такое руководство – это служение другим людям.