Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом - Андрей Парабеллум

Лучше беседовать со всеми соискателями одновременно, создавая конкуренцию между ними. Это очень важно. На индивидуальном собеседовании человек, как правило, не осознает, сколько еще кандидатов на данную должность претендуют, а потому ведет себя вяло и начинает задумываться о том, нужна ли ему вообще такая работа.

Приглашайте на собеседование всех соискателей одновременно, создавая между ними здоровую конкуренцию. Люди автоматически начнут относиться к данной вакансии с большим уважением и будут стараться показать себя с лучшей стороны.

Проводя коллективное собеседование, вы также экономите свое время. Представьте, что вам нужно пообщаться с каждым из десяти соискателей. Каждая встреча займет не менее получаса. Кто-то из приглашенных опоздает, кто-то не придет. Собеседование растянется на восемь часов – целый рабочий день. Это недопустимая трата времени!

А так всего за 2–3 часа вы легко отберете лучших кандидатов. Желательно при этом, чтобы собеседование проводили несколько человек – так вы получите более объективную оценку каждого кандидата.

Ваша задача – провести первое собеседование за три минуты. Задайте человеку буквально несколько вопросов. Главное – сформировать свое первое впечатление. Спрашивайте потенциального работника о том, чем он занимается, чего хочет достичь в вашей компании, и т. п. Сотрудники, которые проводят собеседование, оценивают кандидата, ставя «плюс», «минус» или «ноль».

Первое впечатление никогда не обманывает. Если человек сразу вам не понравился, не тратьте на него время.

Анкетирование и проверочное задание

После этого раздайте анкеты. Они могут содержать любые вопросы. Желательно, чтобы анкета была большой: несколько страниц, множество полей, которые нужно заполнить, вопросы, требующие развернутых ответов.

Что мы проверяем? В первую очередь аккуратность – заполнит ли человек анкету полностью.

Также существуют очень показательные вопросы, которые мы часто используем. Например: «Какая ваша любимая онлайн-игра?» Что бы человек ни ответил, он нам не нужен. Второй вопрос: «С каким персонажем “Дом-2” вы себя ассоциируете?» Вряд ли человек, который смотрит такую передачу, будет хорошим сотрудником.

Нам неважно, что именно соискатели пишут в анкетах, это непринципиально. Мы проверяем не правдивость, а скрупулезность, добросовестность при выполнении заданий. Мы ищем не идеальных людей, а полуфабрикаты, из которых можно что-то сделать.

Без сожаления расставайтесь с теми кандидатами, которые раздражаются и уходят. Помните, что увольнение сотрудника обходится компании очень дорого. Во-первых, оно вызывает простой, во-вторых, необходимость заново проводить процедуру найма.

В конце собеседования задайте еще один вопрос: «Кем вы видите себя через пять лет?» Ответ покажет, пришел человек в вашу компанию «пересидеть» или настроен серьезно. Вы не поверите, но некоторые люди отвечают, что через пять лет видят себя на Гоа попивающим сок и ничего не делающим.

Если вы ищете человека на постоянную работу, то лучше не проводить с ним собеседование по Skype. Надо пообщаться вживую. Если же это кандидат на вакансию удаленного сотрудника, то Skype вполне подойдет.

К последней стадии отбора, скорее всего, останется 4–5 соискателей. Как отобрать из них лучших? Сымитируйте рабочую ситуацию. Например, в случае с менеджером по продажам узнайте, что он продавал раньше, и предложите продать этот товар вам. Ставьте спинками друг к другу два стула – для себя и кандидата – и смотрите, как он это будет делать. Это даст вам возможность оценить человека в деле.

Создайте конкуренцию между соискателями

Когда соискатели видят, что на эту должность претендуют 20 кандидатов, ее ценность растет. Особенно когда оказывается, что из 20 претендентов примут на работу одного или двух.

Обязательно нанимайте больше людей, чем вам нужно. Если вам нужен один продавец, наймите двух (одного через неделю-две уволите). Не скрывайте, что оставите того, кто будет лучше работать. Все остальные под угрозой увольнения станут работать лучше. Если окажется, что оба кандидата трудятся превосходно и показывают высокие результаты, считайте, что вам повезло. Оставляйте обоих и увольте «старичка», который плохо работает.

Можете оформить трудоустройство официально, но можно обойтись и без этого. Некоторые компании на период испытательного срока официально человека на работу не принимают.

Удержание персонала

Вы должны не только нанять персонал, но и удержать его. Мотивация должна быть долгосрочной. К такому типу мотивации относятся карьерная лестница, поощрения и наказания. Считается, что людям не нравятся штрафы. На самом деле это не так. Потому что отсутствие штрафов ведет к хаосу.

Проведем аналогию с соблюдением правил дорожного движения. Думаем, никому не нравится, когда его штрафует сотрудник ГИБДД, но все понимают, что это необходимо. Существуют правила, которые ограничивают участников дорожного движения. Тех, кто эти правила нарушает, нужно наказывать. Немногие люди захотят ездить без правил.

Поощрения и наказания

Учтите, что взыскание можно наложить только за четко прописанные нарушения. Причина штрафа не должна быть плодом фантазии руководителя: «Ты разлил воду в кабинете и заплатишь за это штраф».

В компании тоже должны существовать определенные правила. Следует обнародовать перечень требований, за нарушение которых предусмотрен штраф.

Есть еще один достаточно действенный, хоть и неочевидный, инструмент мотивации и удержания людей. Что, по вашему мнению, лучше: один большой подарок или множество маленьких в течение продолжительного времени? Правильный ответ – второе. Повышая зарплату, не допускайте резких изменений, увеличивайте сумму постепенно.

Как удержать сотрудника на выгодных для вас условиях?

Существует технология, которую предложил Андрей Меркулов – один из наших учеников, принимавший участие в коучинге. Допустим, человек приходит в компанию, рассчитывая получать 25 000 рублей. Вы спрашиваете его, за какую минимальную зарплату он готов работать в компании. Допустим, он называет сумму 20 000 рублей. Вы говорите: «А какую зарплату ты согласен получать во время испытательного срока?» Он делает еще один шаг назад, называя сумму 15 000 рублей. Эта технология прекрасно работает.

Во-первых, сотрудник вам обходится намного дешевле. Во-вторых, вы обеспечиваете ему постоянный рост. Он мог бы сразу получать зарплату 25 000 рублей, а вам удалось снизить сумму до 15 000 рублей. Затем вы в течение года маленькими шажочками увеличите ему зарплату до 25 000 рублей.