45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя - Максим Батырев

На одной из бизнес-конференций, на которой мне довелось побывать, лектор попросил аудиторию поиграть в одну игру. Разделиться на пары, одному из партнеров сжать кулак, а другому попробовать его раскрыть. Было много возни, кряхтения, смеха и тридцать секунд времени.

Кто-то разжал кулак, кто-то нет. У каждого была своя стратегия. Кто-то уговаривал, кто-то применял силу, кто-то пытался подкупить вторую сторону.

В конце лектор произнес фразу: «В бизнесе побеждает тот, кто сам свой кулачок разжимает».

Средние пальцы не разжимают кулачки никогда. Ваши единомышленники раскроют ладони в первые десять секунд, потому что вы смотрите в одну сторону, у вас общие цели и вам не нужно выпячивать свое эго за их счет.

Работайте с единомышленниками! Так эффективней.

Проверено!

20. Не обсуждайте принятые решения с подчиненными

Окончательное решение – это решение, которое вы принимаете, прежде чем все решит жена.

Леонард Луси Левинсон

Я не большой любитель совещаний. На мой взгляд, большинство вопросов, которые обсуждаются на таких мероприятиях, можно решить по почте, после чего один человек примет решение, на что уйдет в десять раз меньше ресурсов, чем на совещаниях.

Но так как я работаю в корпорации, да еще и менеджером, я вынужденно являюсь частым участником разного рода собраний, брифингов, совещаний, летучек, оперативок, рабочих групп, проектных групп и так далее.

Я видел много совещаний. На одних люди собирались просто так, потому что по расписанию нужно собраться. На других начинался театр одного актера: начальник от важности раздувал щеки и открыто демонстрировал превосходство над другими. Но одно совещание запало в душу так глубоко, что вышел я оттуда с дымящейся свежей татуировкой.

Был конец рабочего дня, и всех линейных менеджеров пригласили в кабинет Главного Босса. Главный Босс был очень доволен, можно сказать, просто летал от счастья. Он попросил нас образовать из стульев круг и начал каждому по очереди задавать один и тот же вопрос. Честно говоря, конкретный обсуждаемый вопрос я припомнить не могу, но это значения не имеет. Самое главное, что этот вопрос был особенным, не таким, как обычно. Давайте, чтобы пример казался более наглядным, предположим, что он был такой: «Ребята, как вы считаете, что будет, если за каждым существующим отделом мы закрепим домашнее животное?» Можно вставить абсолютно любую другую странную формулировку.

Все начали высказываться, и мнение каждого сводилось к тому, что, кажется, это не очень хорошая идея.

– Ну как же так! – Главный Босс явно такого не ожидал, и становилось понятно, что наше единогласие ему не по душе. – Ну как же так! Это же дополнительный мотивационный инструмент для людей! Им так будет гораздо интересней работать!

– А в чем заключается мотивация, я никак не пойму? – спросил один из нас.

– Вот! Отличный вопрос! Спасибо! – Главный Босс явно обрадовался, потому что знал, что ответить. – Мы всегда отличались от других компаний на рынке, всегда прокладывали путь, являлись инноваторами. Так давайте же и сейчас рискнем и покажем всему рынку, какие мы креативные, молодые и необычные! Это же здорово!

Ответом была тишина. Все менеджеры опустили глаза в пол и, видимо, думали, как покорректнее сформулировать несогласие с мнением Главного Босса.

– Ну подождите, а как же нормальные условия труда? Вдруг бо́льшая часть сотрудников не согласится работать в новых условиях? Ведь это действительно не очень привычно для нас… – сделал кто-то из нас попытку найти логический довод в опровержение.

– Не придумывайте проблем заранее! Вы даже еще не попробовали, а уже пытаетесь найти способ не делать! Сами же всегда говорите: «Отвергая – предлагай!»

С этим не поспоришь, выглядело все действительно так, но ведь и предложеньице тоже было не самым обычным. Никто из нас не принял его сразу, с первой же фразы. Даже угодить Главному Боссу никто не захотел… Я посмотрел на часы. Уже час, как закончился рабочий день. Найти общий язык пока не получалось, и перспектив сделать это я пока тоже не видел.

– А что вас сподвигло сделать такое предложение? – спросил я. – Вы об этом где-то прочитали, уже есть успешный опыт внедрения такого инструмента?

Ответ был неожиданным:

– Я просто чувствую, что это правильно. Нигде ничего подобного раньше не делали, поэтому ориентиров у нас с вами нет, но интуиция порой сильнее любого ориентира.

Вот так, приплыли. Что на это ответить? Да ничего…

И тут один из нас достаточно резко сказал:

– Послушайте, ну это же несуразица. Каким образом наличие такого инструмента может повлиять на производительность труда? Наоборот, люди будут отвлекаться и тратить больше драгоценного рабочего времени на ненужные процессы!

У Главного Босса задергался глаз. Настроение у него уже тоже было изрядно подпорчено.

– Да как вы все не понимаете! Это же пра-виль-но! Вы являетесь менеджерами такой серьезной организации и совсем не понимаете нашего бизнеса! Это обязательно сработает и понравится вашим людям! Да вы даже людей своих плохо знаете!

Судя по всему, Главный Босс обиделся на нас. Прошло уже полтора часа, как мы могли уехать домой, а мы не то что не сдвинулись с места – даже перешли на повышенный тон.

Я никак не мог понять, что происходит. Главный Босс еще недавно летал на крыльях счастья, а сейчас он суров и даже зол. Ведь он просто спросил наше мнение, мы просто ответили. Понятно, что если он внес предложение и все мы высказались против, то ему это неприятно. Понятно, опять же, что он пытается как-то объяснить свои мотивы, но пока у него не получается. Может, из-за этого он нервничает? Ну, я так и сказал:

– Почему столько нервов в обсуждении одного вопроса? Может быть, нам разойтись, подумать всем вместе, переспать с этой мыслью, а завтра собраться снова? На мой взгляд, сейчас уже сложно о чем-то договориться, так как разговор перешел в неконструктивное русло.

Все одобрительно закивали, но Главный Босс сказал, что мы будем сидеть, пока не выработаем единую позицию: уже и так потрачено много времени, и больше к этому вопросу возвращаться не хотелось бы. Как это сделать, я себе не представлял, ведь за полтора часа никто предложение Главного Босса так и не принял.

– Все понятно, – сказал один парнишка, которого я звал Бесстрашный, так как он никогда не стеснялся говорить, что у него на уме. – Нас не выпустят из этого кабинета, пока мы не согласимся.

В этот момент в кабинете, где проходило «совещание», все смолкло. Казалось, даже сердца перестали биться. Учитывая настроение Главного Босса, произнести эти слова было очень рискованным поступком, но Бесстрашный продолжал, обращаясь прямо к Главному Боссу:

– Почему вы сразу не сказали, что решение принято? Зачем нужно было выносить его на обсуждение?

И тишина…

Главный Босс хватал ртом воздух, но ответить было нечего. Бесстрашный попал в яблочко. Ах, вот почему он начал злиться, когда мы не согласились на его предложение! Главный Босс думал, что встретит у нас одобрение и почувствует себя звездой, а мы, нехорошие руководители, соглашаться не стали, и он воспринял это как всеобщий бунт неповиновения. Но ведь из нас никто не знал, что это не предложение, а решение!

– Давайте, давайте, ребята! Соглашаемся и уходим, а то метро закроется, – не унимался Бесстрашный.

Главный Босс остановил совещание, отпустил нас по домам. Пока мы шли к метро вместе с Бесстрашным, он не переставал возмущаться и доказывал мне, что самым страшным грехом руководителя является попытка обсуждать со своими подчиненными принятое решение. К чему это приводит, мы увидели сегодня вечером.

Бесстрашному оставалось работать у нас чуть меньше двух месяцев: при первой возможности его попросили покинуть компанию.

А решение то, кстати, Главный Босс так и не внедрил. И вопрос этот тоже никогда больше не поднимал, как будто и не ставил его никогда.

Но тот вечер оставил на мне очень хорошую и правильную татуировку: «НЕ ОБСУЖДАЙ ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ». Как бы ни хотелось.

И себе такую татуировку сделайте: ведь это один из главных грехов менеджера.

21. Признание специфичности смерти подобно

В эксперименте приняли участие 178 человек, которых оценивали по восьми различным параметрам, касающимся водительских навыков (примеры:

«опасно – безопасно» и «внимательный – невнимательный»).

Лишь незначительное меньшинство людей оценили себя ниже среднего. При этом выяснилось, что почти 80 % участников оценили себя как водителя с классом вождения «выше среднего».

Материал из «Википедии» – свободной энциклопедии

Наверняка у вас в компании есть подразделение, которое считает себя «специфичным». Допустим, какой-нибудь департамент по развитию региона или отдел по работе с VIP-клиентами. От этих людей всегда услышишь (особенно в те моменты, когда задачи не выполняются): «Ну а чего вы хотите? У нас специфика».