Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - Джейна Мэтьюз

Эта книга – часть разнообразных обучающих ресурсов, созданных Центром Кауффмана для предпринимателей. Кроме книг Центр предлагает: встречи предпринимателей при Центре Кауффмана; статьи на сайте www.entreworld.org; диагностические опросы «Что вы знаете и о незнании чего не подозреваете»; интернет-систему Kauffman Business EKG, диски с обучающими материалами, а также другие продукты и услуги. Все они разработаны, чтобы помочь вам провести компанию через этапы роста. Эти ресурсы – результат усилий и помощи сотен успешных предпринимателей, которые поделились своими знаниями, открытиями и историями, чтобы облегчить работу другим. Мы надеемся, что все это поможет вам создать собственную историю успеха.

Кэтрин Кэтлин, партнер The Catlin Group

Джейна Мэтьюз,

президент Boulder Quantum Ventures,

эксперт по быстрому росту

Центра Кауффмана для лидеров-предпринимателей

Глава 1. Испытание ростом

Ваша компания – это ваша жизнь, ваш риск и ваши идеи. Но по мере роста компания должна изменяться, и ваша роль должна изменяться вместе с ней. Перед вами вызов – стать тем самым динамичным лидером, который так нужен вашей компании на каждом этапе ее роста.

Прошедшее десятилетие отмечено взрывом предпринимательской активности. Амбициозные люди – такие же, как вы, умеющие мечтать и добиваться, – взяли свою судьбу в собственные руки, воспользовавшись представившимися возможностями, захватив новые рынки и заработав благосостояние себе, своим менеджерам и служащим.

Однако печально то, что лишь небольшая часть предпринимателей новой волны останется у руля основанных ими компаний, когда те прорвутся на вершину успеха.

Некоторые люди сознательно выбирают роль «серийного предпринимателя», основывая одну за другой фирмы и продавая их, потому что стартап и ранние стадии развития бизнеса нравятся им больше всего. Но многие из тех основателей бизнеса, которые хотели бы остаться в своей компании надолго, попросту не могут реализовать свое видение ее роста, а других вынуждают уходить инвесторы, сомневающиеся в их способности превратиться из предпринимателя в CEO большой быстрорастущей организации.

Отчего это происходит? К примеру, почему Билл Гейтс из Microsoft, Майкл Делл из Dell Computers, Анита Роддик из Body Shop и Ричард Брэнсон из Virgin стали исключениями – основав великие компании, они до сих пор стоят у штурвала? Мы уверены: такие лидеры добиваются успеха потому, что умеют менять свою роль и стиль лидерства по мере роста своих компаний. Как говорил Чарлз Дарвин: «Не скорость и не сила, а лишь возможность приспосабливаться позволяет выжить».

Проблема в том, что привычки и особенности поведения, которые обеспечили успех на этапе начального роста, могут привести к провалу на следующих. Как только у вас что-то начало хорошо получаться, оказывается, что именно этого-то делать уже нельзя. Важно понимать и изучать различия между теми типами знаний и навыков, которые требуются на каждом этапе роста и развития вашей компании.

Как научиться правильно изменять свой стиль лидерства в нужное время? Начните с этой книги. В ней объясняется, как руководить компанией в период роста – после того как пройден этап стартапа. Мы подробно описываем следующие аспекты:

– Три четко выраженных этапа роста: начальный рост, быстрый рост и постоянный рост, которые выделяются в развитии организации после того, как она миновала этап стартапа и, достигнув стабильности, стала «настоящей» компанией.

– «Предупреждающие сигналы», которые сообщают о наступлении нового этапа в развитии вашей компании и требуют от вас изменений в стиле лидерства.

– Изменения в вашей роли и ключевые обязанности, которые вы должны взять на себя, чтобы остаться лидером на всех этапах роста и развития вашей компании.

– Привычки, от которых вам нужно избавиться, и конкретные изменения в личном поведении и стиле лидерства, необходимые для того, чтобы вы успешно вживались в каждую новую роль и росли как предприниматель – от основателя до СЕО[1] высокого класса.

– Модель планирования под названием Building the Profit Spiral™ («Построение спирали прибыли»), которая поможет вам стимулировать рост компании.

В этой книге вы прочитаете о многих предпринимателях, решивших вопросы, которые сейчас стоят перед вами; им удалось пройти путь от предпринимателя до СЕО. Их компании отличаются и по числу сотрудников – от 10 до 800, и по размеру доходов – от $1 млн. до $150 млн. Мы поместили их рассказы в нужный контекст, чтобы они иллюстрировали наши утверждения и выводы. Не все были готовы делиться конфиденциальными подробностями, называя конкретных людей и компании, поэтому их цитаты анонимны. Мы выбрали лучшие истории предпринимателей, с которых стоит брать пример: они провели свою организацию от стартапа через все этапы роста. Все они оказывались в ситуациях значительного годового роста: 50 %, 70 % или больше. Вы узнаете, что нужно для управления ростом и достижения успеха.

Как и вы, эти предприниматели начинали с интуитивного стиля лидерства. В самом начале работы компании вас как будто несет волна; вы справляетесь с неприятностями по мере их появления и принимаете решения на бегу. Обычно на этом этапе компания еще невелика, поэтому вам удается управлять всеми ее потребностями изо дня в день и импровизировать при необходимости. Вы знаете все рабочие задания, принимаете все решения, работаете по плану, который в основном составляете в уме по мере продвижения, и проводите изменения, когда представляются возможности.

Иными словами, вы работаете в режиме «сделай сам», совмещая роли исполнителя и руководителя, принимающего решения. Но когда в результате роста компания начинает выходить на следующий этап, вы должны поменять стиль интуитивного лидерства на более продуманный подход сознательного роста. Помните, что на новых этапах роста, когда ваша роль меняется, вам нужно сохранить свои лучшие предпринимательские характеристики и руководить, ориентируясь на последовательные цели. Для этого вам нужно будет постоянно выполнять следующее:

– развивать рынки и клиентов, разрабатывать продукты, услуги и стратегии;

– разрабатывать внутренние процессы, а также инфраструктуру, чтобы поддержать рост;

– развивать команду и учить сотрудников добиваться исключительных результатов;

– формировать корпоративную культуру, которая бы мобилизовала и мотивировала людей для наиболее эффективного сотрудничества;

– и, пожалуй, самое трудное – отслеживать развитие своей компании и изменять свой стиль руководства, чтобы он соответствовал текущему этапу ее роста.