Управление в эпоху кризиса - Ицхак Адизес

Таким образом, пока мы живем, проблемы неизбежны; и чем стремительнее меняется ваша жизнь или ваша компания, тем больше у вас трудностей.

Практический вывод № 1: если у вас проблемы, не волнуйтесь. Это значит, что вы в хорошей компании, среди живых. Если же вы убеждены, что у вас все замечательно, то ваша главная проблема в том, что вы не осознаёте свои проблемы.

Компания одного из моих клиентов занималась программным обеспечением. Она стремительно развивалась, темпы роста составляли 100% в год. Всякий раз, когда ее менеджеры жаловались на вал непрекращающихся проблем (а это случалось нередко), я утешал их: «Чего вы хотите? С такими темпами роста и, следовательно, изменений у вас непременно будет полно трудностей. Это нормально!»

Наличие проблем вполне закономерно. С этим мы уже разобрались. Однако, если вы не справляетесь с трудностями, вызываемыми переменами, значит, у вас возникла проблема аномального характера. И если вы не занимаетесь устранением аномальных проблем, то со временем они могут превратиться в фатальные. Подобное происходит с крупными автомобильными компаниями Детройта. Они так долго не желали реагировать на нужды рынка, что больше никакие кредиты и субсидии их не спасут. Почему? Потому что они уклонялись от решения закономерно появляющихся проблем, которые, похоже, теперь стали фатальными.

Острота проблем меняется со временем. Однако не следует думать, что чем масштабнее проблема, тем хуже ситуация.

Как-то раз под Новый год я разослал всем своим клиентам поздравительные открытки, в которых пожелал им счастливого и плодотворного нового года и написал следующее: «Пусть в наступающем году ваши проблемы станут более масштабными, чем в уходящем, — а внизу мелкими буквами добавил: — …и пусть их решение будет успешным».

Масштабы организации определяются масштабом проблем, которые она способна решить. Поэтому укрупнение проблем служит признаком роста. Предположим, в этом году перед вами стоит задача добиться успеха в области региональных продаж. Несколько лет спустя появится проблема управления в масштабах страны, затем — управления международной компанией и, наконец, проблема преобразования компании в транснациональную корпорацию.

Проблемы делаются все крупнее, поскольку вы беретесь за все более масштабные задачи. Вы растете.

Когда же проблемы мельчают, силы организации идут на убыль. Признак старения.

И, разумеется, неспособность решать задачи, которые становятся масштабнее, означает, что вы умираете.

Обладаете ли вы способностью справляться с изменениями? Глубина их влияния зависит от вас самих. Если вы умеете успешно решать задачи, они перестают быть проблемами и становятся возможностями, ведь в действительности любая проблема — это возможность.

В китайском языке понятия «проблема» и «возможность» обозначаются одним иероглифом. Между ними нет разницы! Согласитесь, что это логично и показательно. Что такое ваша возможность? Это проблема вашего клиента или конкурента. Проблемы других становятся вашими возможностями. А что такое возможность вашего конкурента? Ваша проблема, которую он решает лучше вас. Но зачем позволять кому-то использовать вашу проблему? Не лучше ли превратить ее в свою возможность?

Имейте в виду: изменение может обернуться проблемой или возможностью в зависимости от того, как вы поступите. Новая ситуация словно вопрошает: «Чего ты хочешь? Я могу стать проблемой, а могу превратиться в возможность. Решать тебе. Если ты не будешь делать того, что следует, я превращусь в проблему. Если ты отреагируешь правильно, я стану возможностью. Как мне быть?»

Определение понятия «кризис»

До сих пор мы говорили о проблемах, вызванных изменениями. Но как быть с кризисами?

Генри Киссинджер однажды сказал, что проблема, оставленная без внимания, в перспективе превратится в кризис. И это разумно, не так ли? Мировой финансовый кризис, который мы наблюдаем сейчас, возник не на прошлой неделе и не месяц назад. Он начался с проблем, на которые долгое время никто не обращал внимания. Проблемы похожи на тень. Если вы пытаетесь догнать их, они ускользают. Но если вы убегаете от них, они преследуют вас и рано или поздно настигают. Иными словами, когда мы игнорируем свои трудности или устраняем их недостаточно оперативно, они разрастаются и в конечном счете переходят в кризис. Кризис проявляется так же, как и проблемы, связанные с изменениями. Его особенностью является лишь острый характер — это коренные перемены переломного типа, которые влекут за собой более серьезные последствия для организации. Слабый погибает быстрее. Чтобы добиться успеха в таких условиях, следует оперативно принимать самые действенные меры.

Чем дольше тянуть время и откладывать решение проблемы, тем выше вероятность того, что она перерастет в кризис, и тогда нам останется лишь махать кулаками после драки. С тем же успехом можно ехать вперед, глядя в заднее стекло.

Помните: изменение внешних условий, вызываемое кризисом, отражается не только на вас, но и на ваших конкурентах. Перед всеми встает одна и та же проблема или открывается одна и та же возможность. Кто выживет? Тот, кто быстрее приспособится к переменам. В период кризиса слабые погибают первыми, а сильные развиваются стремительнее прежнего. Поэтому, чтобы кризис оказался для вас возможностью, вам необходимо набраться сил ДО того, как он наступит. Тогда во время переломного периода, пока все слабые вымирают, ваша мощь будет только нарастать.

Имейте в виду: поскольку проблемы — это возможности, а кризис — это более острая проблема, последний открывает более широкие возможности.

Что значит справляться с изменениями и кризисом лучше конкурентов? Как использовать вновь возникшие возможности, когда компания чувствует, что из-за кризиса задыхается под валом проблем?

Не отчаивайтесь. Помощь придет своим чередом. Читайте дальше.

Важность своевременной реакции

Расскажу анекдот. Два человека бредут босиком по африканской саванне и вдруг встречают льва. Один начинает быстро натягивать кроссовки. Другой удивленно спрашивает: «Зачем ты надеваешь кроссовки? Тебе все равно не обогнать льва!» А тот отвечает: «А я и не надеюсь обогнать льва, я хочу обогнать тебя!»

Сколько времени вам нужно, чтобы «вскочить на ноги»? Как быстро вы способны меняться?

Несколько лет назад я консультировал компанию Porsche. Петер Шульц, в то время ее президент, стал моим хорошим другом. Он рассказал мне интересную историю, которую я часто вспоминаю.

Когда Шульца назначили президентом Porsche SE, он побывал во всех подразделениях, чтобы представиться сотрудникам. В конструкторском бюро он спросил мимоходом: «Сумеем ли мы [Porsche] выступить в Ле-Мане?» (На трассе Ле-Мана во Франции ежегодно проходят знаменитые международные автомобильные гонки.) «О нет! — ответили инженеры. — Гонки в Ле-Мане нам не под силу».

Шульц решил, что пришла пора проявить свои лидерские качества, и сказал: «Наша компания выпускает спортивные машины, а значит, в следующем году мы будем участвовать в гонках в Ле-Мане. Я ставлю перед вами эту задачу и надеюсь, что с вашей помощью мы победим на этих соревнованиях».

Немецкий персонал компании отнесся к распоряжению президента очень серьезно. Люди трудились день и ночь. Они разработали новую модель автомобиля, создали новый двигатель и провели испытания. Представители компании отправились в Ле-Ман, приняли участие в соревнованиях и победили.

Это был настоящий праздник! Сотрудники Porsche были счастливы, но их радость оказалась недолгой. На следующий год гоночный комитет Ле-Мана неожиданно изменил правила. Это означало, что инженерам Porsche нужно было начинать с нуля, чтобы создать новую машину.

Инженеры упали духом, но Шульц был в отличном настроении. «Мы должны радоваться, что они изменили правила! — заявил он. — Они изменили их не только для нас, правила изменились для всех. Кто сумеет выиграть вновь? Кто добьется успеха? Тот, кто быстрее и лучше справится с новыми вызовами. А слабых ждет поражение».

Его следующая фраза стала одной из моих управленческих мантр: «Когда изменений нет, торжествует посредственность!»

Повторю еще раз: когда изменений нет, торжествует посредственность. Посредственность учится у победителей и в конечном счете побеждает конкурентов, которых привыкли побеждать вы. Но, если вы сильны, перемены позволяют вам быстрее двигаться вперед и опережать конкурентов. Если вы сильны, кризис станет вашим союзником!

Практический вывод № 2: кризис благоприятствует непревзойденным лидерам и компаниям — тем, что блестяще справляются с изменениями, — поскольку в период кризиса слабые конкуренты вымирают, освобождая рынок.

Одна из составляющих силы — способность быстро осуществлять преобразования в собственной организации. Вы не авианосец, которому требуются пять миль, чтобы развернуться. Вы торпедный катер, который может молниеносно изменить курс. При этом скорость, с которой организация меняет курс, не должна зависеть от ее размера. Далее я расскажу, как стать авианосцем, способным развернуться со скоростью торпедного катера.