Стратегические секреты консультанта. Часть 1. Серия «Русский менеджмент» - Владимир Токарев

Какие проблемы не решены

Однако, по наблюдениям автора, как это ни странно, для российских компаний наиболее характерно применение на практике не инструментария стратегического менеджмента, а технология долгосрочного планирования. Но долгосрочные планы в реальных условиях непредсказуемых изменений внешней среды не реалистичны.

Цель работы

Занимаясь вопросами стратегического менеджмента уже более 20 лет, мне хотелось бы поделиться с читателем, в качестве которого я вижу, в первую очередь топ-менеджмент коммерческих фирм и владельцев бизнеса, теми ноу-хау управленческого консультирования по вопросам стратегии, которые сформировались за этот период практической деятельности в помощи по разработке и реализации стратегии компаниям из самых разных отраслей.

Я и раньше делился этими наработками в публикациях, представленных в целом ряде профильных журналов. Однако формат книги позволяет выполнить такую работу более системно. Более того, на ряд публикаций у меня имеются ограничения – например, опубликованное в журналах ИД Гребенников я могу или размещать на нашем сайте (что делать не считаю целесообразным по ряду причин) или только в книгах, чем и решил воспользоваться.

Надеюсь, что практическое использование книги (в 3 частях) позволит для вдумчивого читателя изменить ситуацию с применением стратегического менеджмента в своей компании.

Для кого эта книга

1. Для высших руководителей, поскольку в ней будет описана технология разработки стратегии.

2. Для специалистов службы персонала и линейных руководителей – так как ее можно использовать для стратегического управления персоналом.

3. Для любого человека, так как существует стратегия карьеры – а технология разработки стратегии общая.

4. Для запускающих стартап.

5. Для рынка «нового покупателя виртуального мира», но об этом мы еще отдельно поговорим на страницах книги.

Структура книги

Произведение «Стратегические секреты консультанта» состоит из 3 частей (каждая часть выходит отдельной книгой) и практикума в нескольких частях.

В этой книге представлено несколько вариантов определения термина стратегия.

Описана также история развития стратегического управления – от долгосрочного планирования до современного подхода к формированию долговременных конкурентных преимуществ.

Вторая глава – это «стратегические сказки», это не только развлечение, но и уточнение в метафорической форме некоторых важных аспектов стратегического менеджмента.

Закрепление некоторых «сказочных» аспектов выполнено в 3 главе – Приложении, где, в частности, описана технология управления по слабым сигналам. Приложение содержит также глоссарий терминов, применяемых в стратегическом управлении и общем менеджменте.

Да, чуть не забыл – в этой книге осмысливать материал мне поможет любознательный генеральный директор (любозн. гендир дальше), с которым мы давно «на ты» – еще с первых книг серии «Русский менеджмент». Общаться мы с ним будем в моем блоге, а в блоге допускается использование сленга.

Вместо введения: Выживать или побеждать?2

Разговоры о московском пришествии навязли в зубах. А директор консультационного центра «Русский менеджмент» Владимир ТОКАРЕВ считает, что глупо вообще ждать чьего-либо прихода. Надо самим идти завоевывать емкий московский рынок. «Это миф, что все они там какие-то особенные, – говорит он. – Мы ничуть не хуже».

– Владимир, вы действительно, работая и с нижегородскими, и с московскими компаниями, не ощущаете разницы между ними по части качества управления? Или это, извините, в вас «квасной» патриотизм взыграл?

– В Нижнем мы работаем 12 лет, на московском рынке уже пятый год. И могу ободрить нижегородских предпринимателей – никакой особенной разницы в работе московских и нижегородских предприятий я не ощутил. Наблюдаемое качество управления – везде… одинаково плохое, не шучу. Но это для нижегородцев скорее хороший сигнал. Мы убеждаем партнеров: нужно смелее выходить на емкий московский рынок. Однако начинать действовать (и не только при выходе на московский рынок) стоит лишь тогда, когда в запасе есть хорошо продуманная стратегия.

— А с чего она начинает выстраиваться?

– Я бы рекомендовал менеджменту фирмы сначала определиться со своими амбициями, а затем приступить к изучению азов научного управления.

— Что вы имеете в виду, говоря про амбиции?

– Для фирмы со скромными амбициями рыночные возможности сильно отличаются от возможностей компании, у которой амбиции «крутые». И потому стратегии для компаний с одинаковыми стартовыми позициями тоже будут принципиально отличаться. Если вы решили конкурировать с «МакДоналдс», нужно будет найти недостатки в системе обслуживания этой транснациональной компании (что вполне возможно, если задаться такой целью). А если вы захотели просто попробовать свои силы в общественном питании, накопив небольшой капитал, возможно, более правильным будет поискать район, где нет «МакДоналдс» и куда пока не дошли ваши еще более скромные конкуренты.

– Но в прошлом номере «Биржи» вы рекомендовали анализировать деятельность ВСЕХ конкурентов – и больших, и малых? Тут нет противоречия?

– Нет. Я и сейчас повторю: надо анализировать деятельность всех конкурентов! Но в зависимости от амбиций руководства стратегические действия в отношении к разным по силе конкурентам будут разными. В примере с быстрым питанием для «амбициозной фирмы», скорее всего, нужно будет начать с разработки концепции привлекательного брэнда. А для «скромной компании» брэнд на первом этапе развития фирмы не будет стратегическим приоритетом.

– Второй шаг, вы говорите, – изучение азов управления, так? Но опять же в прошлых ваших статьях вы настоятельно рекомендуете достигать долговременных конкурентных преимуществ, что вряд ли можно сделать с помощью «азов»…

– Да, я говорю именно о начальных знаниях научного управления. В России сегодня велика разница между тем, что написано об управлении в учебниках по менеджменту, и тем, что вы встречаете в повседневной практике. В теории пишется о научном управлении, основанном на более чем столетнем анализе практики управления лучших руководителей. В жизни вы столкнетесь с системой управления, основанной на кратком по времени использовании метода проб и ошибок конкретного руководителя. Часто приходится слышать утверждение, что западный менеджмент нужно сначала еще адаптировать к российским условиям. Что ж, это лишнее свидетельство непонимания азов управления. Законы менеджмента, как и законы физики, не имеют национальных границ. А наша «специфика» связана с почти поголовной управленческой неграмотностью.

Выпускники управленческих факультетов, напичканные знаниями из учебников, сталкиваются с менеджментом конкретного руководителя. Книжные знания быстро улетучиваются из их светлых головок, так как практически обучаться науке управления бывает не у кого. А если сам высший руководитель надумает пройти переподготовку в сфере менеджмента, то чаще всего будет усердно заниматься, быть может, первую пару недель, дольше текущая работа не позволит.

– Но если одни компании уходят с рынка, а кто-то развивается и побеждает, значит качество управления у одних компаний лучше, чем у других?

– Согласен, лучше. Просто метод проб и ошибок одного руководителя чуть лучше, чем метод проб и ошибок другого. Если к этому добавить немного везения и денег, то результат не заставит себя ждать.

Качество управления легко измеряется качеством товаров и услуг – именно они являются мерилом и конечным результатом управления конкретного руководителя. А с хорошим качеством российских производителей мне, например, пока редко удавалось встречаться. Оно может быть иногда очень хорошим, потом хуже или совсем плохое, но очень редко —«постоянно только улучшающееся». Если читатель «Биржи» покупает каждый день хлеб одного и того же хлебозавода, он легко поймет, о чем я говорю.

– То есть перспектив никаких?

– Ну почему же. Выход есть, и очень простой – нужно работать с консультантами по управлению. Вы можете, конечно, скептически улыбаться, но миссия любого консультанта по управлению – обеспечить надежный мостик с двусторонним движением между наукой управления и практикой менеджмента.

Вот пример. На небольшом нижегородском машиностроительном заводе сложилась уникальная ситуация. Изготавливаемое заводом автоматизированное оборудование до поставки потребителю несколько месяцев испытывалось, выпуская при этом в небольшом количестве будущую конечную продукцию. Выявленные недостатки тут же устранялись. Директор с гордостью говорил о надежности производимых машин – они безаварийно работали у покупателей по 10 лет. Однако недавно «в связи с благоприятной ситуацией – резким возрастанием спроса на продукцию завода» фирма отказалась от практики испытаний. И оборудование, что называется, пошло потребителю «с колес».