Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - Джозеф Гренни

Руководитель компании. То есть ты хочешь сказать, что мы должны три месяца потратить на сбор данных? Да ни за что! Пора кончать с данными и начинать работать!

Вэлли понимает, из-за чего взорвался босс. Дело не в том, что проблема неразрешима. Начальник распаляется из-за того, что чувствует угрозу своей безопасности. Ему нужно знать, что Вэлли заботится и о его интересах, что он уважает его позицию, поэтому именно это Вэлли ему объясняет.

Вэлли. Позвольте мне прояснить ситуацию. Я вовсе не хочу тратить время или ресурсы на бесполезные вещи. Если сбор данных не нужен, я сейчас же вычеркну его из плана. Я понимаю, что поджимают сроки, и после разговора сделаю то, что вы посчитаете нужным.

После того как атмосфера безопасности восстановлена, Вэлли возвращается к волнующему его вопросу.

Вэлли. И все же я уверен, что если мы не соберем дополнительные данные, то окажемся в весьма неприятном положении. Я с радостью выскажу свою точку зрения, и мы сможем решить, что делать дальше.

Теперь руководитель чувствует, что разговор для него не опасен, поэтому он готов выслушать соображения Вэлли. В конце концов он соглашается, что сбор дополнительных данных необходим, и с готовностью поддерживает следующие этапы проекта.

Расскажите, как вы пришли к своим выводам

А каков второй шаг, подводящий нас к описанию несоответствия между ожиданиями и поступками? Мы начали с безопасности и в течение всего обсуждения будем следить, не проявляет ли собеседник признаков беспокойства. В случае необходимости можно начать с противопоставления или показать, что у нас общие цели. Как только собеседник почувствует, что ему ничто не угрожает, пора заговорить о несоответствии.

Типичные ошибки

Прежде чем начать выбирать нужные слова, вспомним одного из весьма ярких участников наших исследований по имени Бруно. Он был одним из первых лидеров, которых авторы книги наблюдали за работой. Мы выбрали Бруно не потому, что он был хорош, а потому, что он постоянно демонстрировал (с акцентом в этом слове на части «демон») самое плохое и неправильное поведение. Он научил нас тому, чего не нужно делать.

Не держите собеседника в неведении

От начала рабочего дня прошло десять минут, авторы вместе с Бруно пересекают разгороженное пространство офиса, которое заполняется людьми.

«Посмотрите на это», – Бруно дружелюбно хихикает, приближаясь к одному из подчиненных. Он кружит вокруг сотрудника, как коршун, качает головой с отвращением, что-то бормочет себе под нос и затем устремляется дальше.

Работник, очевидно, встревожен.

«Держите их в тонусе, – заявляет нам Бруно, – вот мой девиз».

Верный своему слову, Бруно четыре часа подряд ничего не говорит прямо. Он постоянно подкалывает людей двусмысленными фразами: «готовиться», «наладить», «это свалит с ног любого» и своей самой любимой: «Выше нос!»

Никто ничего не понимает. Менеджер пытается манипулировать подчиненными, но даже это ему не слишком удается. Кстати, Бруно выражается туманно вполне намеренно. Он использует двусмысленность как пыточный инструмент. Но так поступают немногие. Большинство просто ничего не говорит. Какова бы ни была глубинная причина подобного поведения, отсутствие ясности – главный враг серьезного разговора. Люди не поймут, в чем заключается несоответствие, если им неизвестны все детали проблемы.

Вернемся к модели источников влияния

Для того чтобы четко и ясно объяснить тему разговора, давайте вернемся к нашей модели. Она показывает, как люди переходят от наблюдения к действию.

Помните, о чем мы говорили в главе 2? Человек действует, вы это видите, придумываете историю о его мотивах, ощущаете определенные эмоции и действуете сами. Но вопрос-то в том, что обсуждать! О какой части этой модели следует упомянуть – о действии, о вашем выводе или о том, что вы почувствовали? Как рассказать об этом?

Пожалуйста, не делайте поспешных выводов

Приступая к серьезному разговору, мы склонны осуждать человека и рассказывать себе неправдивые истории. В конце концов, мы обдумали его намерения, которые совершенно вывели нас из себя. К несчастью, свои выводы мы строим на неверных предположениях, например:

• «Просто не верится, что ты специально выставил меня на посмешище на собрании!»

• «Тебе просто наплевать на семью. Неужели хоть иногда нельзя отвлечься от работы?»

• «Ты очень неуверен в себе. Ничего удивительного, что никто не считается с твоим мнением!»

Когда мы рассказываем свои некрасивые истории собеседнику, он понимает, к какому выводу мы пришли, но не знает, в чем же он провинился. Он может лишь догадываться об этом, опираясь на наши слова. Это неопределенная, ошибочная и дорогостоящая стратегия.

Начните с фактов

Есть общее правило: рассказывая о том, к каким выводам вы пришли, начните с фактов – с того, что вы видели и слышали. Умолчите о своей истории. В противном случае собеседник начнет защищаться. Чтобы этого не случилось, просто опишите его действия.

• Сохраняйте нейтралитет. Опишите происшествие («Ты перебил его на полуслове»), а не свои выводы («Ты грубил»).

• Объясните, что произошло, а не почему это произошло. Факты говорят сами за себя («Ты говорил так тихо, что тебя никто не слышал»), а выводы описывают ваш взгляд на происшедшее («Ты был испуган»).

• Соберите факты. Жалуясь на друзей и сотрудников, люди обычно рассказывают истории, опуская факты: «Он задается», «На нее нельзя положиться», «Их команда работает только на себя». Когда такое происходит, выясните, в чем суть дела. Попросите рассказать, что же именно они видели и слышали.

Даже нам самим порой сложно вспомнить первоначальные события. Большинство из нас видят, что происходит («Ты все время говорил только о себе и не задал мне ни одного вопроса»), рассказывают историю («Ты настоящий эгоист»), испытывают эмоции («Мне неприятно общаться с тобой») и затем забывают, с чего все началось. Иногда мы даже не замечаем, какое именно действие вызвало неприятие. Нас переполняют чувства и истории, но серьезный разговор мы не можем начать из-за того, что недостает фактов, которые помогли бы собеседнику понять, о чем мы думаем.

Без фактов не начнешь серьезный разговор

Каждый раз, рассказывая малопонятную и, возможно, взрывоопасную историю вместо фактов, вы ставите на то, что собеседник не уйдет в глухую оборону, сообразив, что именно он сделал не так, на основе ваших домыслов. Но это вряд ли возможно. Расскажите о фактах. Поделитесь подробностями события. Сейчас не время строить догадки.

Преподнесите свою историю как гипотезу

Как мы уже говорили, иногда нас чем-то раздражает поведение человека, нам не нравится, что он нарушает обещания. На самом деле нас выводит из себя собственная уверенность в нечестности его намерений. Вы пытаетесь избежать фундаментальной ошибки атрибуции, но факты ускользают от вас и вам уже трудно предполагать лучшее. Иметь широкие взгляды – одно, быть наивным – совсем другое.

Помните хозяина агентства по недвижимости, которого расстраивали не только постоянные опоздания сотрудницы, но и подозрение, что она пользуется их дружбой? Мы решили, что именно эту проблему следовало обсудить, по крайней мере с этого стоило начать. Но как обсуждать только голые факты, когда беспокоит придуманная история? Так не получится.

Расскажите и историю тоже. Конечно, нельзя начинать с этого, но и уходить от темы тоже не следует. Начните с фактов, поскольку это наименее эмоциональный и противоречивый элемент разговора, затем осторожно поделитесь своей историей или выводами. Старайтесь избегать безапелляционности. Замените «ты сказала…» на «я думал, мы договорились…». Опустите «совершенно очевидно» в пользу «хотелось бы знать». Приведем пример:

– Марта, мы можем поговорить о том, что меня беспокоит? Не уверен, что я прав, поэтому хочу спросить тебя.

– Конечно, а в чем дело?

– Мы уже четыре раза заводили разговор о том, что ты опаздываешь не меньше чем на полчаса, и я начинаю…

– Ну я же говорила тебе, что мне не всегда удается выйти из дома вовремя.

– Я начинаю думать, что тут дело в том, что мы друзья и соседи.

– В каком смысле?

– Ну, поскольку мы друзья, мне кажется, ты опаздываешь потому, что знаешь, что мне трудно будет наказать тебя. Я прав или нет?

Ваше заключение может не иметь ничего общего с действительностью, но эта мысль ест вас поедом и вы сделали все возможное, чтобы обсудить ее как можно мягче. Предположив, что вы можете быть неправы, дополнительно уточняя ситуацию, вы поступили разумно.

Не забывайте о безопасности

Предупреждение: вы начинаете рассказывать свою историю, и, как бы осторожно вы ни выражались, есть вероятность, что собеседник займет оборонительную позицию. Если, например, вы считаете, что сын-подросток украл у вас деньги, как бы ни был сформулирован вопрос, вы, скорее всего, столкнетесь со следующей реакцией: