Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества - Влад Долгов

Вот откуда и выросло японское качество!

– Да, вы правы, в этом смысле Япония действительно «странная» страна. Но именно там кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов, что и требует система качества. А хотите – я вас снова приятно удивлю? Чем? А тем, что это все наш хорошо забытый опыт – правда, это помнит только старшее поколение – у нас, когда еще работали заводы, то на них помимо обязательных касс взаимопомощи всегда обязательно были и Бюро рационализаторских предложений и изобретательства (БРИЗ). Вот этот опыт они у нас и переняли, и теперь, по оценке экспертов, на восемьдесят процентов успехи японских фирм связаны именно с необычайно высокой активностью самих рабочих.

Поэтому и позволю себе перефразировать известный анекдот.

Вопрос: «Почему мы в России никак не можем внедрить японскую модель системы качества?»

Ответ: «Потому что у нас просто очень мало японцев!»

Так что, как там, у «нового» классика: «В чем сила, брат?». а сила опять только в человеческом факторе!

Поэтому я, например, очень боюсь, что следующий анекдот может стать для нашего российского менталитета очень нарицательным.

Россия.

Завод конца XXI века.

Кругом чистота, все стерильно, все блестит, все полностью автоматизировано.

Между станками идет робот:

– Г-де клю-ч на де-вят-над-цать? Г-де клю-ч на де-вят-над-цать? Навстречу ему другой робот:

– Г-де, г-де – в б-а-не!!!

Все роботы завода вместе хором:

– Ха-ха-ха!

– Да-да, действительно так, Россия – страна именно «недокументированных» возможностей… Шутка принята!

Ну очень в сегодняшнюю тему!

– На счет роботов?

– Не понял, поясните! Голос из зала:

«Мы, господа, все с вами ответственны за очень страшную вещь. Мы все здесь полагаем, что внедрение технологий и идей, которым мы с вами служим, позволит улучшить управление бизнесом, сделать его более прибыльным, что в конечном счете повлияет на жизнь всех людей в лучшую сторону. Как у нас звучит в нашей миссии: повышение эффективности бизнеса Потребителей путем внедрения комплексных решений бизнес-задач предприятий различных отраслей и масштабов средствами современных информационных технологий».

Однако получается, как всегда, наоборот. Сейчас поясню. Именно ERP-системы поделили всех на «центры затрат» и «центры доходов». Мы больше не люди со своими индивидуальными особенностями, а только цифры со знаком «плюс» или «минус» в компьютере. Раньше, сто лет назад, капиталист был не менее бездушным, чем сейчас. Но у него просто не хватало возможностей посчитать.

Теперь он именно с нашей помощью эту возможность получил. И бездушие обрело формальное экономическое обоснование. Например, «General Motors» собирается уволить в ближайшие годы тридцать тысяч своих работников. Просто так выбросить на улицу. Потому что их КИС подсказывает: это позволит существенно улучшить ключевые показатели… Знаю одну компанию, в которой работают мои знакомые, там каждую неделю увольняют по несколько человек. Причем за неделю до увольнения всем сообщают: в вашем отделе будет уволено столько-то. Кого именно, решает опять-таки ERP-система, по принципу «соотношение приносимого дохода и затрат». Как люди доживают до следующего понедельника – не берусь описывать… И к этому мы с вами прикладываем не только руки, но и свои мозги. И по законам жанра наше творение рано или поздно должно погубить нас самих.

– Да уж чего – должно. Уже начинает! Я уже давно, именно как Директор по качеству, ощущаю этот процесс: наше продвинутое в MBA руководство «совершенно справедливо» отнесло Службу качества к центру затрат со всеми, сами понимаете, вытекающими последствиями, – затраты-то надо постоянно снижать!

– Да, совершенно справедливо, как во все той же басне Крылова «Свинья под дубом».

– Вам понравилось?

– Да-да, смешно, тогда на этой веселой ноте давайте и закончим.

Глава двенадцатая

Готовимся к сертификации

Для успеха в жизни умение обращаться с людьми гораздо важнее обладания талантом.

Дж. Леббок

Под ценой несоответствия понимаются расходы, связанные с тем, что та или иная работа не выполнена с первого раза.

Уильям Эдвардс Деминг

Идет расширенный совет директоров: «Уважаемые коллеги!

Вопрос подготовки персонала к собственно сертификации мне представляется очень важным, по крайней мере, уже по той причине, что в процессе такой подготовки происходит дополнительное обучение сотрудников основным методам и принципам СМК!

Но самой главной задачей при такой подготовке персонала является попытка преодолеть так называемый „коммуникационный шум“ – это когда аудитор спрашивает про одно, а сотрудник, не понимая, что он хочет услышать, рассказывает про совсем другое.

А это „другое“ может дать аудитору основание выставить наличие отклонения от стандарта!

Поэтому, чтобы сотрудники понимали, о чем будет разговор, и смогли разговаривать с аудитором на одном языке и, самое главное, в одних понятиях, необходимо подготовить их к таким интервью. Для подготовки самым удачным является принцип:

„Лучше один раз посмотреть, чем сто раз прочитать!“

Этот принцип я и рекомендую положить в основу подхода проведения тренингов с нашим персоналом. Поэтому предлагаю изготовить плакаты, которые можно оформить и в электронном виде как презентацию: „Аудиторы идут“.

Кроме того, мной будет подготовлена и доведена до каждого сотрудника „Памятка сотруднику о СМК“.

Все это я беру на себя! Вот посмотрите проект».

Памятка о СМК для аудита

1. Что надо знать каждому сотруднику о СМК в нашей компании

Незнание процедур СМК не освобождает от ответственности за их невыполнение.

Первая народная мудрость

1.1. Понятия и структура СМК (система менеджмента качества).

1.1.1. Что такое СМК? СМК – это деятельность внутри компании, направленная на обеспечение удовлетворенности внутренних (Подразделения) и внешних (Клиенты) Потребителей.

1.1.2. Как понимать качество у нас? Качество в производственной деятельности понимается конструктивно. Это удовлетворение требований к поддержке бизнеса клиента, подтвержденное объективными данными тестирования, и получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал.

1.1.3. Как достигается качество? Качество достигается за счет определения и анализа бизнес-процессов и требований Заказчика в начале проекта и их последовательного отображения на процессы и базу данных внедряемой ИС путем строгого выполнения всех внутренних и внешних документированных процессов, процедур и регламентов.

1.1.4. Структура документации СМК:

а) Политика, Цели и План их достижения.

б) Руководство по качеству (РК).

в) Документированные процедуры (ДП) СМК.

г) Схемы бизнес-процессов (БП).

д) Внутренние регламенты (ССтП.УП. и ССтП. СМК) и бизнес-модели подразделений (БМ).

1.1.5. Место публикации – интранет-сайт: Управление качеством/Документация СМК.

1.2. Как нужно понимать Политику.

Политика – это провозглашение принципов и указание типов действий по обеспечению удовлетворенности внешних Потребителей.

1.3. Где и как проводилось обучение СМК.

1.3.1. У нас в компании прошли презентации (неплохо их хотя бы снова еще раз посмотреть) по СМК: «Концепция построения СМК», «Формирование Бизнес-моделей подразделений, определение метрик, разработка показателей качества», «Архитектура СМК», содержание которых опубликовано в: Управление качеством/Документация СМК/Презентации СМК.

1.3.2. Проведено обучение руководящего звена и ответственных специалистов положениям и требованиям стандарта ISO 9000 Директором по качеству.

1.4. Роль руководителя (департамента, отдела, группы) в СМК.

1.4.1. Доводит смысл Политики до понимания своего персонала.

1.4.2. Планирует деятельность своего подразделения для достижения целей Компании в области качества (посмотреть План достижения целей).

1.4.3. Организует выполнение проектов в соответствии с утвержденными стандартами по Управлению Проектами (ССтП. УП).

1.4.4. Отвечает за качество выполнения работ сотрудниками своего подразделения, выделенными в состав проектной команды.

1.4.5. Организует мониторинг своих бизнес-процессов для достижения запланированных результатов.

1.4.6. Обеспечивает компетентность и профессиональную подготовку своего персонала.

1.4.7. Выявляет, анализирует и доводит до понимания своих сотрудников потребности внутренних и внешних Потребителей.