Инновационный продукт. Инструменты маркетинга - Светлана Стерхова

1. Выбираем важнейшие потребительские характеристики (по мнению потребителей) предприятий отрасли, например: цена, качество, ассортимент, имидж фирмы.

2. Составляем несколько двухкоординатных карт с использованием различных сочетаний из выбранных характеристик: цена-качество; качество—ассортимент; цена—ассортимент; цена-имидж фирмы.

3. Анализируемые фирмы – производители систем кондиционирования размещаем на всех двухкоординатных картах (рис. 3.1—3.4).

Рис. 3.1. Цена—качество

Рис. 3.2. Качество—ассортимент

Рис. 3.3. Цена—ассортимент

Рис. 3.4. Цена—имидж фирмы

Принятые обозначения:

1 – ОАО «Купол», 2 – LG, 3 – Panasonic, 4 – Hitachi, 5 – Samsung, 6 – Mitsubishi Electric, 7 – «Элемаш», 8 – DeLonghi, 9 – Airwell, 10 – Daikin.

На рисунках эллипсом выделена стратегическая группа конкурентов.

4. Предприятия, попадающие на карте в одно пространство, объединяются в стратегическую группу.

5. Те фирмы, которые на большинстве карт (75%) попадают в одно пространство с нашим предприятием, составляют одну с нами стратегическую группу и являются основными конкурентами.

Данная оценка проводится экспертно. На предложенном примере по результатам экспертизы выявлена стратегическая группа конкурентов для ОАО «Купол» – производителя систем кондиционирования. Ее составляют фирмы – производители кондиционеров низкой ценовой группы: LG, Samsung, Hitachi. Отечественный производитель кондиционеров – завод «Элемаш» на данный момент, по результатам экспертизы не является нашим стратегическим конкурентом.

При построении четырех карт мы выявили стратегическую группу конкурентов, но далеко не всегда конкуренты проявляются не так быстро.

Пример по кейсу компании «ЮИТЭК» – рынок строительных услуг

Приведем еще один пример выделения стратегической группы конкурентов для компании, занимающейся оказанием строительных услуг (охранная сигнализация, пожарная сигнализация, электропроводка и др.) в строящихся объектах жилого и коммерческого строительства. Здесь необходимо было выстроить 10 двухкоординатных карт, чтобы выявить конкурентов, попавших в одно пространство с исследуемой компанией.

Таблица 3.1

Сводная матрица результата оценки конкурентов

Данные оценки выставлялись экспертно по результатам сбора маркетинговой информации.

Ценовые предложения оценивались на основании предложенных цен компаниями в ответ на техническое задание по оснащению проекта, учитывалось также наличие постоянных партнеров на поставку оборудования и мнение отраслевых экспертов.

Качество – принимались во внимание перечень выполненных объектов, оценка экспертов относительно компании или выполненных ею объектов, уровень технических и технологических решений.

Ассортимент услуг– рассматривался перечень услуг, оказываемых компанией их характеристики, наличие ресурсов (подразделений, специалистов) компании и опыт их предоставления.

Имидж компании также основывался на оценке отраслевых экспертов при проведении глубинных интервью.

По критерию «административный ресурс» при проведении экспертизы учитывался перечень объектов, реализованных компанией: наиболее крупные, бюджетные, престижные. Учитывалось также мнение отраслевых экспертов по данному вопросу. Более точная оценка подразумевает применение более дорогостоящих методов конкурентной разведки.

При оценке характеристики «известность поставщиков (партнеров)» эксперты принимали в расчет наличие постоянных партнеров, их известность, опыт работы на данном рынке. Наиболее низкие оценки получили компании, которые заявили, что работают с любыми компаниями, в зависимости от проекта. Приборы и комплектующие эти фирмы приобретают у фирм-дистрибьюторов, уже имеющих дополнительную наценку на продукт. Наличие постоянных партнеров дает возможность фирме предоставлять более гибкие ценовые условия и преимущества по наличию опыта работы с техникой фирмы-партнера, дополнительных условий по гарантийному обслуживанию.

Результаты оценки на двухкоординатных картах для компании «ЮИТЭК» приведены на рис. 3.5—3.8.

Рис. 3.5. Цена—качество

Рис. 3.6. Ассортимент услуг—цена

Рис. 3.7. Качество—ассортимент услуг

Рис. 3.8. Цена—имидж фирмы

По результатам экспертизы из 18 компаний, представленных на картах, только 6 компаний являются прямыми конкурентами: ЗАО «Интегратор», ЗАО «АЛАСТ», «ИНЖЭК-СЕРВИС», ЗАО «Тэссар», ООО «Сатурн», ЗАО «УНЭК».

3.2. Анализ конкурентоспособности компании (сравнительные преимущества, ключевые факторы успеха, построение профилей). Кейс по компании «ЮИТЭК» -рынок строительных услуг (продолжение)

С целью оценки конкурентоспособности компании относительно выделенной стратегической группы конкурентов выявляем тех, с кем будем сравнивать свою компанию.

Для этого рассчитываем взвешенную сумму баллов по каждой компании и ранжируем по степени важности (чем больше баллов, тем меньше ранг; 1-е место – компания, сумма баллов у которой наибольшая).

Таблица 3.2

Основные компании-конкуренты

Из шести представленных компаний оценку будем проводить лишь с теми, кто выше нас по рангу, так как наша цель – стать лидерами в своей стратегической группе. Таким образом, мы имеем четырех основных конкурентов, с которыми будем себя сравнивать.

Построение профилей

Далее строится профиль относительно наиболее опасных конкурентов и определяется разрыв по ключевым параметрам (табл. 3.3, 3.4).

Таблица 3.3

Конкурентный лист: ООО «ЮИТЭК» – ЗАО «Интегратор»

Важность: -1 – не очень важно; 0 – важно; 1 – очень важно.

Профиль: -1 – хуже; 0 – равно; 1 – лучше.

Профиль строится не по всем характеристикам, а лишь по наиболее важным для данной отрасли – ключевым факторам успеха.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – показатели работы, характерные для предприятий данной отрасли, хорошее состояние которых является необходимым условием успешности деятельности именно в этой отрасли. В условиях ресурсных ограничений знание КФУ своей отрасли позволяет предприятию сосредоточиться на улучшении этих показателей и получить выгодную конкурентную позицию.