Большая книга убеждения и манипулирования. Приемы воздействия – скрытого и явного - Виктор Шейнов

Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о…»

Подчиненный: «Да, был».

Руководитель: «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?»

Подчиненный: «Да, а что?»

Руководитель: «Этот пункт прямо адресуется и вам: нужно сделать…» (дается поручение и определяется срок его исполнения).

Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа все более ограничивается степень свободы отвечающего: при ответе на каждый вопрос оппонент так или иначе определяет свою позицию, становится пленником уже сделанного выбора.

В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (такую возможность не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решился, дабы «сохранить лицо». А сказав «да», он отрезал себе пути к отказу от поручения.

В более сложных случаях может понадобиться большее число закрытых вопросов, чтобы «загнать в угол» оппонента.

Искусство ведения беседы включает в себя и умение не отвлекаться от намеченной цели

Например, если вы не имеете возможности решить важный для посетителя вопрос и приходится ограничиться получением от него некой информации, лучше воздержаться от каких-либо оценок (даже частных): это может заставить посетителя вступить в спор или он неверно поймет вашу позицию. Ни то ни другое не отвечает вашим целям. Гарантирует же от этого просчета неуклонное выполнение правила – не отвлекаться от намеченной цели.

Правило № 7: старайтесь, чтобы говорил в основном ваш собеседник

Из двух беседующих людей психологическое преимущество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит.

Даже убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выверенных вопросов.

Конечно, руководителю (как и большинству людей) нередко хочется выговориться и самому, но тут уж приходится выбирать: или результативная беседа, или удовольствие поговорить.

Предоставив собеседнику возможность больше говорить самому, направляя его рассказ своими вопросами, вы добьетесь следующего:

1) максимально расположите к себе собеседника (люди любят, когда их выслушивают до конца);

2) получите наиболее полную информацию о состоянии дел, о собеседнике, его отношении к работе и взаимоотношениях с окружающими. Все это полезно знать для эффективного ведения беседы;

3) вам будет легче убедить собеседника: ведь вы расположили его к себе и максимально информированы о нем;

4) тактика «меньше говорить – больше спрашивать» позволит вам с честью выходить из затруднительных ситуаций.

Опишем одну из них.

Специалист обращается к своему руководителю за помощью. Случается, что тот не в состоянии помочь: то ли вопрос не из тех, где он превосходит спрашивающего, то ли руководитель новый и еще не познал все тонкости дела, знание которых необходимо для оказания помощи. Однако отказать он считает недопустимым – не хочет терять свой авторитет в глазах подчиненного.

Как быть? Применить рассматриваемый прием: попросить изложить суть проблемы, затем, отвечая на ваши вопросы, подчиненный будет рассказывать о ней все более и более подробно.

Часто такие беседы заканчиваются возгласом специалиста: «Понял!» А ведь руководитель помог ему не идеями, а тем, что просто заставил его рассказать все по порядку, привести в систему свои же знания, от предположений и интуитивных догадок перейти к четким формулировкам.

Такой прием можно назвать методом косвенной консультации. А в основе его, как видим, лежит все то же правило № 7.

Важно!

Большой ошибкой является попытка реализовать рассматриваемое правило (как, впрочем, и остальные) во что бы то ни стало. Ваш собеседник может оказаться неразговорчивым (по свойству характера или под влиянием ситуации), и понуждение его к продолжению разговора станет мучительным для обоих. Самое важное: все, что собеседник хочет сказать, он должен высказать.

Правило № 7 призвано устранить часто встречающийся «перекос», когда инициатор беседы или старший по должности говорит гораздо больше, нежели вторая сторона.

Правило № 8: оставайтесь на высоте своего положения

Это правило относится прежде всего к критикующему. Делать замечания подчиненным в случае их недоработок – одна из важных, но непростых обязанностей руководителя.

Если подчиненный проштрафился, он надеется, что руководитель будет к нему не только строгим, но и справедливым. Конечно, многим свойственно находить объективные, уважительные причины недоработок и лишь в последнюю очередь винить себя. Если их не выслушать, создастся впечатление несправедливости критики.

Пути реализации правила № 8:

1) внимательно выслушайте все объяснения;

2) сохраняйте ровный тон в процессе разговора (в правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: «Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!»);

3) прежде чем критиковать, найдите, за что можно человека похвалить, и похвалите.

Последний прием очень эффективен. Особенно желательно его применение в преддверии сокрушительной критики.

Например, вы говорите: «Мы с вами сотрудничаем… лет, и, как правило, ваша работа была просто великолепной (приводите 1–2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?»

В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований: он видит, что отмечены и положительные моменты.

Подыскивая, за что похвалить, вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Сопоставление хорошего и плохого делает вашу позицию более взвешенной, терпимой для оппонента. Облегчит это и выполнение двух первых пунктов, изложенных выше: внимательно выслушать человека и сохранить ровный тон в течение всего разговора. Конфронтации, к которой зачастую приводит критика, не возникнет.

Важно!

Недовольство критикой в значительной степени «съедает» конструктивную значимость замечаний.

Отмечая положительные моменты вашего сотрудничества с подчиненным, его заслуги, вы повышаете свои шансы получить на критику отклик. Вместо того чтобы муссировать обиду, сотрудник задумается над тем, как исправить свои недочеты.

Более подробно приемы критики описаны ниже.

Правило № 9: фиксируйте получаемую информацию

Сведения, получаемые во время беседы, улетучиваются из нашей памяти уже в процессе разговора. Поэтому рекомендуется:

1) делать пометки по ходу разговора;

2) по окончании его сделать краткую запись (цифры, факты, фамилии, телефоны) в деловом блокноте.

Особенно быстро теряется информация, полученная по телефону: отсутствует зрительный образ, который способствует лучшему ее запоминанию.

Поэтому деловые люди, поднимая телефонную трубку, автоматически придвигают к себе лист для записи информации.

Правило № 10: прекращайте беседу сразу после достижения намеченной цели

Замечено: человек лучше запоминает то, что услышал в начале беседы, а делает то, о чем слышал в конце.

Наилучший результат беседы, имевшей целью побудить собеседника что-то сделать, если он приступает к делу сразу же по окончании беседы. В этом случае можно ожидать и большой точности исполнения поручения, поскольку еще свежи в памяти все тонкости ваших наставлений.

Если же, завершая деловую беседу, вы решите по-дружески поболтать со своим собеседником, эффект от достигнутого вами в беседе будет гораздо меньше: собеседник может забыть многие детали предшествующего разговора.

Непринужденный разговор «за жизнь» лучше перенести на начало беседы для создания благожелательной атмосферы (в соответствии с задачами первой части беседы – правило № 5).

Двенадцать «НЕ»

Многое в беседе зависит от вашего поведения, манеры разговаривать. Позволим дать вам некоторые советы, как избежать ошибок и неудач в деловых беседах.

► НЕ сидите на краешке стула: этим создается впечатление, что вы хотите поскорее отделаться от собеседника.

► НЕ ерзайте на стуле: ерзанье свидетельствует о вашей неуверенности в себе.

► НЕ затягивайте беседу – это может восприниматься как нежелание обсуждать более важные вопросы.

► НЕ спешите с завершением беседы: проблема должна быть обсуждена всесторонне, спешка всегда оценивается негативно.

► НЕ формулируйте вопросы так, чтобы они наводили на быстрые ответы или приводили к необоснованным выводам.