Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

Среди стадий реализации ИНП выделяют [Pons, 2008] разработку, тестирование, производство, рыночный рост, обеспечение возможного отзыва продукта. Эти стадии должны быть трансформированы и детализированы в ИСР. Необходимо выделить следующие компоненты ИСР проекта (табл. 21.5)

Проблемой для подобных проектов является подробная разработка планов, содержащих детализированные индивидуальные задачи, так как такие детали существенно отличаются от проекта к проекту и зависят от степени новизны создаваемой продукции.

Согласно стандарту PMBOK разработка ИСР предполагает разделение всех работ на стадии: инициацию, планирование, реализацию, мониторинг и контроль, а также закрытие проекта. Однако эти стадии слишком общие для случая реализации проекта по развитию нового продукта.

Наполнение (детализация) каждой стадии реализации ИНП происходит исходя из моделей инженерного проектирования. Однако некоторые операции все равно представляются на самом высоком уровне обобщения, так как становятся более наглядными только по мере реализации проекта (например, маркетинг).

Как методология стандарта PMBOK может быть использована для УИНП?

В работе Д. Понса было проведено исследование [Pons, 2008], в котором показано, как методология проектного менеджмента (согласно стандарту PMBOK) может быть использована для УИНП в разрезе предметных областей проектного менеджмента.

Управление интеграцией инновационного проекта

Этот вид деятельности включает стадии планирования, контроля и закрытия. Что касается проектов по развитию нового продукта, то совокупность усилий по управлению ими существенно различается: наименьший уровень усилий на концептуальной стадии и более высокий – на стадии развития.

Во многих организациях развитие продуктов происходит одновременно в многочисленных проектах. Ввиду того, что количество ресурсов обычно ограниченно, требуется оптимально распределять эти ресурсы между проектами. Оптимальным вариантом было бы использование одного ресурсного пула. Например, в случае организации работы персонала удобно пользоваться специально создаваемыми базами с ключевыми характеристиками работников.

Управление содержанием инновационного проекта

Процессы управления содержанием проекта включают определение цели проекта и создание детализированной ИСР (до уровня пакетов работ). Многие проекты по развитию новых продуктов нацелены на определенный спектр возможностей рынка, в особенности если жизненный цикл продукта короткий. Следовательно, производимая оценка этого проекта груба и приблизительна (это касается и времени, и стоимости проекта). Однако особенно сложно планировать проекты, когда продукты инновационны и отсутствует какой-либо опыт их создания. Существующие методы, такие как PERT или CPM, предоставляют некоторые возможности для реализации ИНП, тем не менее их возможности сильно ограниченны, так как неспособны устранить неопределенность в формулировках проекта.

Одним из популярных методов управления проектом развития нового продукта является метод «стадия – ворота». В данном методе интегрированы различные инструменты проектного менеджмента, например, «диаграмма Гантта», где «ворота» интерпретируются как «вехи». Методология «стадия – ворота» апеллирует к методологии «параллельного проектирования» и устанавливает перечень обязательных действий на различных стадиях. В перечень этих стадий включаются предварительные исследования, экономическое обоснование, разработка, тестирование и запуск. В конце каждой стадии может быть один или несколько «ворот». Такой подход создает «дорожную карту» проекта в целом.

Однако есть и недостатки применения метода «стадия – ворота» при создании новых продуктов, так как он не снижает и не устраняет проблему рискованности подобных проектов. Данный метод основан на предположении, что процесс разработки продукта имеет детерминированный характер и проходит через известные стадии к предварительному итогу проекта. Однако, когда нет полного представления о дизайне, то использование данного подхода вызывает трудности. Решения, принимаемые по разработке продукта технического и менеджериального характера, являются динамическими, комплексными и рискованными. Сложность возникает, когда причинно-следственная связь между работами и успешным результатом проекта четко не определена. Изменяющиеся условия реализации проекта также накладывают особый отпечаток: могут возникать итерации, тупиковые работы, изменение цели, интересов стейкхолдеров и т. п. В связи с этим универсальность метода «стадия – ворота» подвергается сомнению.

Еще одной причиной, влияющей на неполную эффективность использования метода «стадия – ворота», является то, что в проектной методологии необходимо детализировать состав работ на очень высоком уровне. При этом, если углубляться в «распределенное проектирование» (illstructured design), желательно, чтобы работы дробились как можно больше, для того чтобы определить самые простые из них и не зависящие друг от друга. Тогда при изменении этих работ степень влияния на другие будет минимизирована. Однако в ИНП это зачастую возможно, так как не всегда изначально известен полный состав работ по проекту.

Более того, может существовать значительное количество разногласий относительно пути реализации проекта – последовательности работ. Неопределенность цели также является существенным фактором, определяющим вероятный характер ИСР.

Таким образом, в ИНП по развитию нового продукта старшим менеджерам необходимо установить общие цели проекта, которые будут ясными и понятными рядовым участникам, а также не приведут к сокращению мотивации сотрудников. В связи с этим следует избегать нереалистичных ожиданий в целях устранения неопределенности.

Управление расписанием инновационного проекта

Действия в рамках этой предметной области состоят в установлении длительности работ, их последовательности, связанности с другими работами, а также распределении ресурсов. Самой большой проблемой для определения расписания проекта (а также затрат на него) является недооценка или переоценка времени, необходимого для реализации операций. Многие специалисты вовлечены в деятельность, направленную на сбор информации для разработки планов проекта. Однако менеджер проекта должен стремиться к беспристрастной оценке и не попадать под чье-либо влияние. Были выделены [Pons, 2008] следующие типы такого влияния:

• репрезентативность (стереотипы мышления);

• доступность (влияние опыта);