Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию - Фред Фогельштейн

Глава 3

24 недели, три дня и три часа до запуска

Несколько инженеров Apple беспокоились из-за Android уже не первый месяц; они знали, насколько ревниво относится Google к iPhone. Однако Джобс верил в партнерство Apple и Google и в свои отношения со Шмидтом и основателями Google Брином и Пейджем. Что еще более важно, в начале 2007 года Android казался для Apple меньшей из проблем. iPhone должен был выйти на рынок через шесть месяцев, и Apple предпочитала тратить каждый час на подготовку к этому.

Тот факт, что презентация Джобса прошла безукоризненно, стал для многих огромным облегчением. На самом деле это было великолепное зрелище. Apple взяла почти не работающий прототип iPhone и с помощью ловких рук инженеров заставила миллионы людей тут же захотеть его купить. Однако что могло бы случиться 29 июня, когда многие из этих потребителей выстроились бы перед магазинами Apple, чтобы купить аппарат? Разумеется, они ждали, что их iPhone будет работать так же безукоризненно, как показывал Джобс на сцене. Однако все, что имелось у Apple сейчас, в январе, – это несколько десятков прототипов, лично отобранных на азиатской фабрике руководителями Apple и привезенных в ручном багаже. Прототипы просто не пережили бы обычной почтовой отправки, не говоря уже о постоянной работе в течение дня. По словам Борчерса: «Нам нужно было быстро понять, как производить iPhone в огромных количествах». Любой может сделать сотню экземпляров чего угодно. Выпускать миллионы – это совсем иная задача. «К примеру, как обеспечить качество производства и тестирования антенны? Мы должны были проверить каждый телефон, сходящий со сборочной линии, поскольку в производстве имелись слишком большие допуски, влиявшие на качество радиосигнала». Apple настолько сильно не хотела оставлять ничего на волю случая, что создала специальный зал для тестирования в штаб-квартире компании. «Затем мы пригласили к себе представителей Foxconn (производственного партнера Apple в Азии) и сказали: “Повторите тестирование пятьсот раз или сколько вам требуется, но мы должны получить результат”».

Дело не ограничивалось тем, чтобы навести порядок на производстве и создать правильно работающие комплектующие. Отнюдь не идеальными были и ключевые свойства iPhone. Память телефона и его виртуальная клавиатура (и без того одно из самых противоречивых свойств) работали довольно некорректно. Прикосновение к «E» – самой частоиспользуемой букве английского алфавита – зачастую приводило к тому, что другие кнопки начинали перемещаться по клавиатуре. Вместо того чтобы появляться сразу после нажатия, буквы возникали после раздражающей паузы. CEO Microsoft Стив Баллмер, как и многие другие, заявил о том, что iPhone – ущербный продукт, поскольку у него нет физической клавиатуры. Беспокоились и руководители Apple. Им было неудобно пользоваться этой клавиатурой. «Всех напрягало прикосновение, не приводившее к физической обратной связи», – говорил один из них. Однако Джобс был непреклонен. «Стив рассказал о своей логике во время презентации на сцене. Как только у вас появляются зафиксированные клавиши, это значит, что они не могут работать для всех приложений. Хуже того, вы сразу же теряете половину пространства экрана. Потому все понимали, насколько важно исполнить его просьбу – от этого зависела судьба всего проекта».

Apple требовалось перестроить и экран дисплея iPhone. Хотя Джобс заявил, что он должен быть стеклянным, а не пластиковым, и даже нашел предыдущей осенью источник материала, дело не ограничивалось заменой одного экрана на другой. Компания Corning исправно поставляла стекло, но это был лишь один из множества шагов, необходимых для создания работающего тачскрина. Для корректно функционирования предстояло вставить мультитач-сенсоры в стекло, а не просто присоединить их к нему. Однако этот процесс в стекле совсем не был похож на работу с пластиком.

Стекло тяжелее пластика, поэтому инженерам Apple был нужен более крепкий клей, чтобы удерживать конструкцию на месте. Им пришлось изменить алгоритм функционирования всех кнопок, поскольку теперь они должны были работать на более жестком материале (стекло не гнется так же, как пластик). Кроме того, им предстояло снова сбалансировать устройство, чтобы учесть различия в весе экрана. «Все это было невероятно сложным делом, – рассказывал один из руководителей, вовлеченных в процесс. – В конечном итоге Джеффу Вильямсу (главе производственного подразделения Apple) удалось найти в Китае машину для резки стекла, которая помогла нам решить эту проблему».

И, наконец, Apple пришлось сделать собственный протокол тестирования звонков, соответствующий стандартам работы сети AT&T. Обычно производители отдают эту работу на откуп операторам, однако Apple хотела иметь собственные данные на случай жалоб на качество звонков через iPhone. Она просчитала, что AT&T могла бы обвинить в проблемах со звонками iPhone, хотя чаще всего подобное происходило из-за неполадок в самой сети. Поэтому, по словам Борчерса, Apple хотела подстраховаться. «Мы загрузили несколько телефонов и компьютеров в мой Volkswagen Jetta и начали нарезать круги по городу в поисках мертвых зон», – рассказывал Шуво Чаттерджи. Телефоны были запрограммированы на автоматический набор определенных номеров с четко заданным интервалом, а результаты измерялись с помощью компьютеров.

«В наши дни у Apple для этого имеется специальный процесс и даже специальные грузовики, но в те времена мы занимались тестированием с использованием всего, что подворачивалось под руку, – рассказывал Чаттерджи. – Иногда нам просто говорили, что у Скотта Форстолла сорвался звонок, и нам требовалось выяснить, в чем была причина. Мы ездили вокруг его дома и определяли, нет ли там мертвой зоны. Это же случалось и у Стива. Пару раз нам пришлось нарезать вокруг их домов так много кругов, что мы начали беспокоиться, не вызовут ли соседи полицию».

В конечном итоге Борчерсу пришлось взять на себя координирование и управлять решением большинства из этих проблем. Он, как глава маркетинга iPhone, вместе со своей командой представлял собой, в сущности, менеджера проектов iPhone, помогавшего Джобсу координировать и редактировать работу различных команд перед созданием общего маркетингового плана. Он и его команда были инженерами – у Борчерса имелась степень бакалавра в области машиностроения, полученная в Стэнфорде, и степень магистра из MIT – однако чаще всего им приходилось разъяснять сложные инженерные проблемы простым языком. Если доступное объяснение специфики того или иного свойства не представлялось возможным, Борчерс спрашивал, почему это так важно для проекта в целом. «Мы помогли разобраться с общей ДНК продукта, помогли ее развить, а потом перевели ее в сообщение, с которым продукты выходили на рынок, – рассказывал он. – Поэтому мы принимали самое активное участие в определении конечного набора свойств и внешнего вида телефона».

Многие потребители связывали Борчерса с первым iPhone не меньше, чем Джобса, поскольку тот снимался в ставшей популярной видеоинструкции. Прежде никто еще не видел устройства, подобного iPhone, поэтому Apple хотела убедиться в том, что новые пользователи не будут чувствовать себя сбитыми с толку телефоном с единственной физической кнопкой, кроме клавиш включения, звука и отключения звонка. Борчерс планировал, что в рамках маркетинговой подготовки к запуску Джобс снимется в 30-минутном видео, во всех деталях демонстрировавшем потребителям, как нужно использовать iPhone. Однако в последний момент Джобс предложил Борчерсу сделать это самому. «Мы выстроили студию для Стива на первом этаже здания № 1, чтобы он мог спускаться туда из своего офиса на четвертом этаже, сниматься, а затем вновь возвращаться к своим делам. Однако, думаю, что он понял, как это помещает его работе. Так что я провел месяц в репетициях, проходивших дважды в день, и постоянно облачался в одну из черных водолазок в стиле Стива». Сейчас одна из этих водолазок висит в пластиковой рамочке на стене офиса Борчерса в Opus Capital – компании, занимающейся венчурным финансированием, к которой он присоединился после ухода из Apple в 2009 году. «Другие такие водолазки было довольно сложно найти, и поэтому мы использовали прищепки, чтобы подогнать их под мой рост, поскольку я значительно ниже Стива».

Борчерс оказался в Apple после трех лет работы в Nike и четырех – в Nokia в период, когда та была основным производителем мобильных телефонов в мире. Он присоединился к Apple в 2004 году, чтобы помочь в предложении iPod автопроизводителям типа BMW и создать ряд аксессуаров совместно с компаниями наподобие его бывшего работодателя – Nike. Когда Apple решила в конце 2004 года заняться iPhone, он стал одним из первых менеджеров, привлеченных к работе в проекте. Он был хорошо известен старшим руководителям компании, отчасти потому, что уже проходил ряд собеседований в Apple в 2002 году, однако тогда Джобс решил выбрать внутреннего кандидата. «Я помню, как сидел в конференц-зале, затем туда вошел Стив, взглянул на мое резюме и спросил: “Почему вы считаете, что вообще подходите для такой работы?” Через десять минут он сказал: “Я услышал все, что мне нужно”. И тогда я подумал: “Ну, хорошо. По крайней мере, я смог поздороваться за руку с самим Стивом”».