Наемные работники: подчинить и приручить - Сергей Занин

Еще одна форма — косвенные доносы.

К ним обычно относится переписка по электронной почте. Признаком того, что это не обычное деловое общение, является наличие адреса топ-менеджера или хозяина в списке рассылки.

Конечно, это может быть лишь невинным апеллированием к их мнению, скажем, по вопросам, касающимся реализации нового проекта. Но если в письме содержатся обвинения коллег в затягивании, некомпетентности и пр., то это уже самый настоящий донос.

Помимо всего прочего, это простой способ набрать карьерные очки, особенно если верховное начальство труднодоступно для повседневных контактов. Доносчик надеется, что его переписка попадет на глаза хозяину, который оценит его активность и радение за порученное дело, а также — что происходит сплошь и рядом — за дела, порученные другим работникам.

Надо заметить, что эффект от такой формы обращений к руководству мизерный. Хозяин или топ-менеджер обычно получает намного больше писем, чем средний рядовой сотрудник, и при всем желании не может все читать и тем более — реагировать.

Да и подобного желания обычно нет. Все эти дискуссии, выяснения отношений, обращения к суду руководства — для самого руководства что-то вроде шума улицы за окном: раздражает, только если прислушаешься. Поэтому и не стоит прислушиваться.

Предупрежден — значит вооружен

«Не стремись услышать все, ибо ты услышишь, как твой раб злословит тебя».

Соломон

Я хорошо помню день, когда в первый раз получил донос. Доверенная сотрудница поведала мне о том, что под предлогом частых поездок к клиентам один из моих людей в рабочее время решает личные проблемы.

Моей первой реакцией на сообщение доброжелательницы была тоскливая мысль: «Ну зачем же ты мне это все рассказала!?».

Потому что я симпатизировал этому человеку. Потому что он был по-настоящему ценным сотрудником и, кроме того, просто приятным человеком. Меня полностью устраивали результаты его работы, он приносил намного больше пользы (и денег), чем дисциплинированные сидельцы.

Но с этой минуты все хорошее было уже в прошлом. Яд доноса подействовал на меня мгновенно. Я понимал, что больше не смогу относиться к этому сотруднику так, как прежде. И на мою злость не повлияет здравое соображение, что, в принципе, совершенно неважно, чем он еще занимается в «рабочее время», если за три часа он способен сделать то, что другие успевают за три дня.

Многие предпочитают не знать, что происходит в людской. Если бизнес работает, а корпоративная машина уверенно движется вперед, зачем портить себе настроение и узнавать подробности о поведении разных деталей и шестеренок, составляющих эту машину?

Если бы мы, скажем, услышали, что говорят о нас наши лучшие друзья, то они немедленно перестали бы быть друзьями. Когда в разговоре со своей женой я называю своего старинного приятеля занудой, это никак не скажется на моем желании встречаться с ним и дальше. Правда, я не хочу, чтобы он услышал мои слова, как и не хотел бы узнать, как он отзывается обо мне.

В этом, собственно, и заключается черная сторона доносов: вы узнаете о своих людях то, что предпочли бы не знать.

«Если вы стремитесь преуспеть как руководитель, тогда вам в высшей степени полезно знать, что думают окружающие о вашей персоне».

Билл Фромм

И все же ни один хозяин не может позволить себе встать в благородную позицию и сознательно оградить себя от доносов.

Во-первых, это невозможно. Не станете же он закрывать уши на совещаниях и не читать все адресованные ему письма.

Во-вторых, доносы — это один из самых эффективных видов контроля в любой иерархии. И самый дешевый: всю необходимую информацию хозяин получает не от специальных служб, а от добровольных информаторов из числа самих работников.

Из доносов хозяева узнают о недовольстве отдельных сотрудников их планами, назначениями на должности, размером зарплат и бонусов, стилем руководства, об использовании в личных целях офисного оборудования, интернета, телефона, о том, что ведущий программист собирается уволиться, но не решается об этом сказать.

Да, доносы снижают корпоративный дух, зато укрепляют дисциплину. Хозяин не в состоянии уследить за всем, что происходит в его бизнесе. К счастью, это и не требуется. Ваши сотрудники сами сообщат вам все, что вам нужно знать, а заодно и то, чего вы знать не хотите.

Хозяину следует воспринимать доносы и доносчиков как независящую от него данность, изначально присущую любой иерархической системе. Пусть даже часть доносов окажется на деле обычным сведением внутрикорпоративных счетов или попыткой подняться вверх по трупам сослуживцев, конечный результат все равно оправдает неприятные издержки.

Ведь благодаря информаторам хозяин всегда будет в курсе происходящего и застрахует себя от неприятных сюрпризов.

Часть II

Подчинить и использовать

§ 1. Постройте иерархическую пирамиду

«Массы рабочих, скученные на фабрике, организуются по-солдатски. Как рядовые промышленной армии, они ставятся под надзор целой иерархии унтер-офицеров и офицеров».

Манифест коммунистической партии

Как сократить срок окупаемости работников? Как узнать их истинные рабочие возможности?

Вроде все просто. Надо давать им невыполнимые, точнее, трудновыполнимые задания и требовать их исполнения.

Но когда в компании много людей и общий результат складывается из результатов работы сотен работников, хозяин уже не в состоянии оценить эффективность работы каждого подчиненного. А значит, не может наказать всех виновных или наградить всех достойных.

Поэтому он дробит компанию на меньшие структурные элементы (отделы, управления, департаменты), нанимает менеджеров и делегирует им функции надзора и управления.

Теперь хозяину не надо следить за тысячей сотрудников. Достаточно требовать результаты от двух десятков начальников.

Это и называется иерархией.

Все давным-давно придумано. Одни работники стоят над другими. Одни работники управляют другими: менеджеры, надсмотрщики, десятники, сотники, мастера, управляющие. Успешная компания — это всегда система, работающая на конечный результат и не зависящая от желания или нежелания отдельных работников выполнять свои служебные обязанности.

Стремление любого хозяина или топ-менеджера — построить структуру, которая действовала бы как единое целое, как македонская фаланга, как воинское подразделение. И к слову, штатное расписание коммерческого банка или нефтяной компании не слишком отличается от организации армейской дивизии.