That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем - Марк Рэндольф

образом убедил Митча Лоу присоединиться к нашей разношерстной компании. Я думаю, он начал слегка уставать от своих магазинов и стал понимать, что его эксперименты с продажей фильмов все еще на несколько лет опережают свое время. В его лице мы приобрели бесценный ресурс: человека, который прекрасно понимал прокатный бизнес, имел огромную картотеку директоров студий и дистрибьюторов и знал, как добраться до покупателя с фильмом, который тот хочет. Я знал, что Митч будет одним из самых важных людей из всех, кого я нанял. Его жена, однако, по-прежнему думала, что это никогда не будет работать.

Чтобы помочь нам еще лучше наладить контакт с клиентами, Те пригласила Кори Бриджеса. Мы в шутку называли его «Секретный Агент». Когда-то специализировавшийся в Беркли на английском языке, Кори был блестящим писателем, обладающим даром создавать персонажей. С самого начала он понял, что единственный способ найти владельцев DVD-дисков – обратиться в интернет-сообщества: группы пользователей, доски объявлений, веб-форумы и прочие цифровые водоемы, где встречаются энтузиасты. Кори планировал внедриться в эти сообщества. Он не назывался сотрудником Netflix. Изображая из себя энтузиаста домашних кинотеатров или киномана, он мог присоединиться к беседе и завести дружбу с основными игроками. Постепенно Кори рассказывал самым уважаемым комментаторам, модераторам и владельцам интернет-сайтов о новом проекте под названием Netflix. Нам оставались месяцы до запуска, но он уже разбрасывал семена, которые должны были взойти… в нужное время.

А что с техническим талантом? Через контакты Эрика мы наняли талантливого инженера из Pure Atria по имени Сареш Кумар и блестящего, но эксцентричного немца по имени Хо Браун. Эрик, Борис, Вита, – все они сказали, что Хо гений. Он обычно заваливался в офис около трех или четырех часов дня и оставался до утра. Иногда, если я приходил необычайно рано, то видел его за рабочим столом в шесть утра, окруженного высохшими чайными пакетиками и наполовину съеденными злаковыми батончиками. Именно он развел провода в офисе, сделав всю работу за одну ночь. Хо был трудолюбив, изобретателен и в основном молчалив. За все время, что мы работали вместе, я услышал от него не больше двадцати слов.

3. Выстраивать основы

Я твердо верю, что здоровая культура стартапа вырастает из ценностей и выборов, сделанных его основателями. Культура – это отражение того, кто вы есть и что вы делаете, она не создается благодаря тщательно сформулированным миссиям или собраниям комитетов.

Вы можете до посинения утверждать, что ваши сотрудники – величайшее достояние, но в конце концов вам придется начать делать небольшие шаги для того, чтобы претворить ваши слова в дела.

Так что с тех пор, как чек превратился в банковский счет, мне пришлось принять несколько решений. Сколько мы будем платить людям? Будут ли сотрудники получать льготы? Как насчет оплачиваемой по страховке стоматологии?

Ответы:

Не так много.

Конечно.

Нет.

В первые дни все согласились на сокращение зарплаты, чтобы работать на нас. Не потому, что мы были жадными. Но потому, что мы не знали точно, сколько времени потребуется для того, чтобы начать зарабатывать. А еще потому, что нам нужно было много денег, чтобы создать библиотеку, – задача, которая была лишь номером четвертым в списке.

В те дни я держал в своем столе банку с серебряными долларами. На еженедельном совещании выдавал один как «премию» сотруднику, который за прошедшую неделю внес самый значительный вклад в успех компании. «Не потрать его за один раз», – говорил я.

Тем не менее, если я собирался попросить всех пожертвовать чем-то ради нашего будущего успеха, то хотел, чтобы они получали дивиденды, когда он (надеюсь!) случится. В то время как наши зарплаты были значительно ниже, чем в других местах, каждый из этих «ранних» сотрудников получил большую долю в бизнесе в виде опционов на акции. Они не были серьезным подспорьем, – но мы ставили на себя, надеясь, что в конечном итоге выигрыш будет огромным.

4. Собрать библиотеку

Нашей целью было создать максимально полную коллекцию DVD во всем мире. Мы планировали иметь несколько копий популярных наименований, чтобы не заставлять ждать желающих что-то посмотреть. Но как мы должны были определить, сколько заказать копий, скажем, «Могучих утят-2»[30]? В конце концов, мы разработали сложные алгоритмы, чтобы снабжение точно соответствовало возможным запросам. Но на этапе запуска Netflix мы могли только гадать. Или, если быть точным, гадал Митч Лоу, используя свои накопленные десятилетиями знания о покупателях. Как оказалось, он редко ошибался. Митч узнавал блокбастер, едва посмотрев начало. Еще он мог связать нас с дистрибьюторами, которые в 1997 году были разношерстной компанией, разбросанной по десяткам штатов. Они представляли собой небольшие нишевые компании, и иногда требовалось несколько дней, чтобы дозвониться до кого-нибудь. Чтобы получить поставку, могли потребоваться недели, – и в половине случаев в ней не было всего, что вы заказали.

В стремлении создать обширную библиотеку, мы часто проводили недели в поисках единственной копии одного труднодоступного фильма.

Даже несмотря на то что тогда в этом формате существовало лишь несколько сотен кинокартин, нам понадобились месяцы, чтобы собрать значимую библиотеку.

А потом что? Нам нужно было куда-то их сложить.

Это была территория Джима Кука. Он потратил месяцы, экспериментируя с различными способами хранить, находить и доставлять то, что, как мы надеялись, когда-нибудь станет тысячами дисков в день. Полки? Корзины, организованные в алфавитном порядке? Задача Джима в те первые месяцы была непосильной. Когда я заходил в хранилище, оно походило на подвал синемафила-помоечника. Но в конце концов склад стал напоминать не что иное, как видеомагазин, – названия организованы в алфавитном порядке и по жанрам.

5. Создать упаковку

Одной из самых больших проблем, которые мы должны были решить до старта, была упаковка. В моем первом тесте с Ридом участвовал простой конверт от поздравительной открытки, но мы не могли отправить тысячи DVD по всей стране в виде голых дисков внутри тонких конвертов. Нам нужна была прочная упаковка, которая могла защитить диск в непредсказуемом путешествии по национальной почтовой системе. Она должна была быть настолько прочной, чтобы клиент мог использовать ее снова, отправляя диск обратно. Мы должны были сделать ее легкой в использовании. Интуитивно понятной. И достаточно маленькой, чтобы ее можно было отправить, как письмо первого класса. Когда наша упаковка превращалась в отправление четвертого класса, наши затраты взлетали, а скорость доставки падала.

Мы экспериментировали: картон, гофрокартон, крафт-бумага, тайвек, пластик. Мы испытали квадраты и прямоугольники всех размеров. Вставляли вкладки. Пробовали пенопласт.

Это были дни,