Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности - Майк Ротер

Задачи:

• разработать непрерывный поток от сварки до сборки (ячейка);

• с помощью кайдзен сократить общее время цикла до 165 секунд или меньше;

• устранить затраты времени на замену сварочных приспособлений;

• увеличить время загрузки сварочного аппарата № 2 до 100 %;

• разработать систему вытягивания с супермаркетом готовых изделий (прекратить централизованное планирование);

• решить, как будет перемещаться рабочий между супермаркетами и ячейкой.

Цели:

• хранить готовые изделия в супермаркете только два дня;

• ликвидировать запасы между рабочими местами;

• выполнять работы в сварочно-сборочной ячейке силами трех человек.

ОБЛАСТЬ 2: штамповка

Задачи:

• создать систему вытягивания с супермаркетом штампованных деталей (прекратить составление графиков штамповки);

• сократить объемы партий штампованных деталей до 300 (Л) и 160 (П);

• сократить время переналадки штамповочного оборудования менее чем до 10 минут.

Цели:

• хранить штампованные заготовки кронштейнов в супермаркете только один день;

• между переналадками оборудования применять партии 300 и 160 штук.

ОБЛАСТЬ 3: ПОСТАВЩИК СТАЛЬНЫХ РУЛОНОВ

Задачи:

• разработать систему вытягивания с супермаркетом стальных рулонов;

• доставлять рулоны ежедневно.

Цель:

• хранить рулоны в супермаркете только 1,5 дня.

Для расшифровки см. карту, вопрос № 8

План потока создания ценности

Ваша карта будущего состояния показывает, чего вы стремитесь достичь. Теперь вам надо взять еще один лист бумаги и составить ежегодный план совершенствования потока создания ценности. В этом плане следует отчетливо сформулировать:

• что вы планируете делать и когда, шаг за шагом;

• измеримые цели;

• контрольные точки с указанием реальных конечных сроков и имен контролирующих сотрудников.

Первый вопрос, который обычно возникает при планировании процесса внедрения, – в каком порядке следует внедрять будущее состояние или с чего начинать.

Чтобы выбрать стартовую точку, вы можете исследовать области, в которых:

• ваши сотрудники хорошо понимают, как работает процесс;

• высока вероятность успеха (чтобы создать импульс);

• возможны значительные улучшения (однако будьте осторожны, поскольку иногда это приводит к тому, что в этих областях нужно решать множество основных проблем, которые могут противоречить предыдущим критериям).

Если вы выделили основные области потока на карте будущего состояния, то можете пронумеровать их в соответствии с планом внедрения (используйте карандаш, потому что планы меняются!). Одна из эффективных стратегий заключается в том, чтобы начать внедрение будущего состояния в нижней по потоку области задающего ритм процесса и постепенно подниматься вверх по потоку. Наиболее близкая к конечному потребителю область задающего ритм процесса выполняет функции внутреннего потребителя и управляет требованиями к областям вверх по потоку. Когда поток в задающем ритм процессе станет бережливым и последовательным, всплывут проблемы в процессах выше по потоку. Однако стратегия движения вверх по потоку не исключает одновременного осуществления целей вашего будущего состояния более чем в одной области потока создания ценности. Например, мы часто не брались за сокращение объемов партий и систему вытягивания в процессах производства, находящихся выше по потоку, пока не получали вполне подходящий непрерывный поток и не вводили сглаживание области задающего ритм процесса, находящегося ниже по течению.

Внутри области потока создания ценности последовательность улучшений в общем случае может быть зеркальным отражением ответов на ключевые вопросы для проекта будущего состояния, приведенные в разделе Ключевые вопросы.

Конкретные улучшения в области часто выполняются по такому образцу:

1. Создание непрерывного потока, который движется в соответствии с временем такта.

2. Создание вытягивающей системы для управления производством.

3. Внедрение выравнивания.

4. Использование кайдзен для постоянного устранения потерь, сокращения объемов партий, сокращения супермаркетов и расширения распространения непрерывного потока.

Естественно, вы увидите, что от случая к случаю эта последовательность будет меняться и различия между этапами могут стираться настолько, что фактически они будут выполняться одновременно. Тем не менее полезно держать в уме эту общую последовательную модель в процессе вашего продвижения, понимая, что эти цели создания будущего состояния связаны друг с другом.

Зачем мы привели последовательность внедрения будущего состояния? Во-первых, непрерывный поток предоставляет вам наибольшие возможности для подъема в условиях устранения потерь и сокращения времени выполнения заказа. Также это самое простое место для начала работы. (Не создавайте вытягивающую систему, если можно создать непрерывный поток.)

Непрерывный поток минимизирует потери и устраняет перепроизводство, а это означает, что вы должны (и можете) стандартизировать элементы вашей работы, с тем чтобы производство было последовательным и предсказуемым в соответствии с вашим временем такта. Затем вам понадобится вытягивающая система, которая будет давать задания потоку (а для задающего ритм процесса эта система будет инициировать цепочку всех процессов). Наконец, вам понадобится создать выравнивание, чтобы сделать поток производства различных продуктов полностью бережливым, ведь отсутствие сглаживания означает, что вы все еще выпускаете разнообразные продукты партиями. Даже если вы производите только один вид продукта, вам все равно нужно сглаживать объем производства.

Остается последний ключевой вопрос: как нужно усовершенствовать процессы, чтобы поток создания ценности пришел в движение в соответствии с требованиями карты будущего состояния? Для успешной разработки непрерывного потока, системы вытягивания и сглаживания потребуются разнообразного уровня подготовительные работы. Например, прежде чем вы сможете добиться высокого уровня сглаживания, вам нужно обеспечить быструю переналадку оборудования. Если вы ожидаете эффективной работы ваших сборочных ячеек в соответствии с временем такта, надо будет обеспечить высокий уровень качества с первого предъявления, а также надежность оборудования. Возможно, придется изменить процесс регистрации заказов.

Здесь имеется источник другой потенциальной безвыходной ситуации: что происходит вначале – эти подготовительные улучшения процессов или создание непрерывного потока, вытягивающей системы и сглаживания? Конечно, оба эти процесса необходимо интенсивно внедрять параллельно. Однако мы установили, что, когда нет четкого понимания того, с чего начинать, следует начать с улучшения потока и дать возможность этим улучшениям «вытягивать» все другие мероприятия. Иначе вы можете вечно работать, просто ожидая достижения высокого уровня воспроизводимости процесса. Помните, что в совершенствовании процессов дубинка – бесполезный инструмент!

Как только вы поймете основной порядок, в котором будете реализовывать элементы вашего будущего состояния, менеджеру потока создания ценности придется оформить это понимание в виде ежегодного плана потока создания ценности. На следующей странице приведен формат такого плана на примере завода Acme Stamping. Если вы уже имели дело с развертыванием политики, он покажется вам знакомым. К тому же вы всегда сможете сделать его на базе диаграммы Гантта.

Как вы могли догадаться, ключ к успешному использованию вашего ежегодного плана совершенствования потока создания ценности состоит в интеграции его в вашу обычную деятельность, особенно в процесс составления бюджета. Не утверждайте никакие расходы без плана! Это будет проще для обеих сторон – инициатора расходов и того, кто дает разрешение, – как только все привыкнут работать с этим инструментом (здесь карта потока создания ценности выполняет коммуникативную роль).

Вы можете также использовать ежегодный план потока создания ценности для квартальной или месячной оценки производственной деятельности как основной метод анализа работы: «Приносите мне вашу карту будущего состояния потока создания ценности вместе с честной оценкой ежемесячных улучшений». На следующей странице мы приводим пример формы анализа потока создания ценности. Перед проведением анализа менеджер потока создания ценности должен честно оценить степень достижения каждой цели будущего состояния: цель достигнута (O), цель почти достигнута (Δ), цель не достигнута (X).