Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

Технологии и производительность

Новые технологии могут изменить затраты на персонал благодаря радикальному повышению производительности труда, полной автоматизации или устранению некоторых процессов, ранее требовавших применения человеческого труда.

Возьмем продовольственные магазины. Производительность кассиров-контролеров выросла в разы после введения штрихкодов, сканеров и кассовых терминалов – сегодня кассир-контролер способен обслуживать покупателей в пять-десять раз быстрее, чем его коллега в 1950-е гг. Производительность вспомогательного персонала изменилась благодаря новым технологиям в логистике и управлении цепочками поставок, таким как системы обмена данными о поставщиках, контейнеризация, портативные терминалы сбора данных, радиометки (встраиваемые в товары микрочипы стоимостью один-два цента, позволяющие определять местонахождение товара и отслеживать его состояние). Во многих случаях потребность в рабочей силе устраняется полностью или частично – например, потребность в кассирах благодаря кассам самообслуживания или потребность в многочисленном складском персонале благодаря средствам радиочастотной идентификации (радиометкам и терминалам сбора данных).

Сегодня технологии проникают в самые чувствительные и консервативные области бизнеса. Возьмите личные продажи в сфере «бизнес для бизнеса». Традиционно эта сфера деятельности была одной из самых малоавтоматизированных и низкотехнологичных. Индивидуальная результативность зависела только от характера продавца. Командная результативность зависела от неформальных и ненадежных личных взаимодействий. Но в последние годы даже эта низкотехнологичная цитадель подверглась вторжению высоких технологий. Новые программные продукты, предлагаемые такими компаниями, как Salesforce.com, дают надежные инструменты, позволяющие управлять рабочим временем торгового персонала и распределять его максимально эффективным образом, оптимизировать использование ресурсов в рамках торговой команды. Многоканальная система продаж позволяет сегментировать контакты с покупателями, а также торговые затраты по таким характеристикам, как личные встречи, телефон, электронная почта, обмен сообщениями и самопомощь.

Сейчас я работаю с одной B2B-компанией, которая до недавнего времени придерживалась традиционного подхода к управлению продажами на местах. Средние затраты на торгового агента превышали $100 000, однако компания практически не вкладывала средства в программное обеспечение, оборудование и коммуникации, чтобы повысить эффективность продаж и получить более высокую отдачу на эти $100 000. Сегодня компания интенсивно инвестирует в различные инструменты повышения производительности: размер дополнительных вложений в расчете на продавца составляет от $1500 до $2000 в год. Это 2 %-ное увеличение затрат предположительно должно принести по меньшей мере 10 %-ное увеличение объемов продаж.

СЕРФИНГ НА ВОЛНЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА: ПИКИ И СПАДЫ

Бóльшую часть времени люди должны работать, а не сидеть без дела. Этот принцип эффективно применяется при укомплектовании персоналом конвейеров и касс супермаркетов. Но есть и менее очевидные области, где его применение может оказаться полезным.

В одной швейцарской компании, с которой я работал, три различные функции – кредитный контроль, электронные продажи и обслуживание потребителей (по телефону и электронной почте) – выполнялись тремя независимыми командами. Анализ пиков и спадов загрузки в этих трех областях позволил выявить дополнительные закономерности изменения спроса: спрос на обслуживание потребителей был самым высоким утром; электронные продажи были наиболее эффективными в конце рабочего дня; а наиболее благоприятным временем для кредитного контроля (работы с просроченными платежами) оказались пред– и послеобеденные часы. Исследование навыков персонала показало, что, тогда как одни сотрудники были способны эффективно справляться только с одной ролью, другие могли легко освоить и выполнять две или даже три роли. Поэтому мы оставили 50 % рабочей нагрузки на долю специализированных одноролевых команд и параллельно создали универсальную команду, которая в течение рабочего дня должна была переключаться с обслуживания клиентов на кредитный контроль и электронные продажи. Благодаря такой реорганизации общий рост производительности составил примерно 10 % и существенно выросла эффективность универсальной команды.

Ключом к успеху была технология. Совмещение ролей стало возможным благодаря тому, что члены команды получили со своих настольных компьютеров доступ к комплексной базе данных по клиентам, где была вся информация по продажам, платежам и обслуживанию.

Кроме того, технология помогает изменить и выровнять рабочую нагрузку. Служба работы с потребителями на основе электронной почты и ответов на часто задаваемые вопросы позволяет выявить основные проблемы потребителей и решить их в спокойном режиме.

Вкладывать деньги в новые технологии нужно лишь после того, как исчерпаны все возможности повышения производительности на основе имеющихся технологий – через оптимизацию деятельности, потока задач и поведения рабочей силы. Это обязательная предпосылка для хорошего ИТ-проекта: не автоматизируйте плохие процессы.

Следует поощрять регулярное применение «анализа с чистого листа» линейными руководителями во вверенных им подразделениях: почему и как мы делаем то или иное? Нет ли других, более эффективных способов делать это? Директора по информационным технологиям и руководители ИТ-отделов должны инициировать поиск новых технологий, которые могут способствовать повышению производительности, и ежегодно представлять свои идеи на рассмотрение руководства компании и совета директоров.

Увольнение

Это главный камень преткновения в управлении затратами на персонал. Почему большинству руководителей так трудно принять решение об увольнении, даже когда человек очевидно не справляется с работой или не соответствует занимаемой должности? Не потому ли, что они очень чуткие и заботливые люди, не способные причинить зло ближнему?

Вполне вероятно, в некоторых случаях. Но я отношусь к этому довольно скептически. Чаще всего причина гораздо проще: руководители не хотят, чтобы их считали плохими парнями. Или не любят давать неприятные разъяснения относительно причин увольнения. Или верят коллегам и подчиненным, которые твердят о том, что любое увольнение плохо отражается на трудовой дисциплине, заставляет уходить хороших сотрудников и вообще ведет к развалу организации. Все это неправда.

Избавление от плохих сотрудников позволяет организации свободно вздохнуть, освобождает от груза напрасных затрат и потерь времени, повышает трудовую дисциплину. Через несколько недель те, кто пугал вас разрушением командного духа, будут спрашивать, почему это не было сделано раньше. Вы сэкономите гораздо больше, чем потеряете. Неэффективные сотрудники договариваются о встречах и продвигают проекты, которые впустую поглощают время высокопроизводительного персонала. Им требуется много контроля и постоянные напоминания.

Мне как-то пришлось столкнуться с директором по развитию бизнеса, который был ярким представителем такой категории сотрудников. После его увольнения оказалось, что именно он стоял за массой непонятных проектов и инициатив. Никто, кроме него, не видел в них ни малейшей практической ценности, однако менеджеры среднего звена были вынуждены тратить один день в неделю на проведение мозговых штурмов. С его уходом эти менеджеры внезапно обнаружили, что у них стало на 20 % больше времени для полезной работы.

Вырубка сухостоя поднимает боевой дух организации. Сотрудники видят, что хорошая работа признается и вознаграждается компанией, а плохая – ведет к увольнению. Они получают возможность работать в команде равных, тех, кого они уважают. Они чувствуют себя частью успешной, эффективной организации с высокими стандартами.

В преддверии любой программы увольнений лучшие сотрудники могут говорить вам прямо противоположное, потому что такова человеческая природа – сопереживать людям, которые теряют работу. Коридоры начинают гудеть тревожными слухами и догадками. Компании приходит конец. Руководители – недальновидные свиньи. Если он уйдет, мы тоже уйдем, и тогда они узнают.

Впервые я столкнулся с этим в BCG (Boston Consulting Group) в 1983 г. Я стажировался там во время летних каникул в период обучения в Гарвардском университете. В то время BCG была одним из самых модных и перспективных работодателей, пионером стратегического консультирования со своими матрицами «дойная корова/собака/звезда» и кривыми масштаба/обучения. На протяжении последнего десятилетия компания находится в фазе интенсивного роста.