Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell

услышать обратную связь, понять цели, прояснить неясности или опасения.

И не бойтесь признаться в том, что вы не знаете всех ответов. Вы можете сказать: "Помогите мне". Если вы впервые стали руководителем или просто новичок в компании или группе, просто скажите об этом людям.

"Я делаю это впервые. Я все еще учусь. Пожалуйста, скажите мне, что я могу сделать, чтобы улучшить ситуацию".

Вот и все. Но это огромный сдвиг в сознании. Я видел слишком много людей, которые замыкались в себе, боясь, что все поймут, что они не знают, что делают. Но, конечно же, вы не знаете, что делаете, - притворяясь, что знаете, вы никого не обманете и только еще глубже зароетесь. Если вас впервые выдвинули на руководящую должность, вы, вероятно, руководите людьми, которые раньше были вашими коллегами. Коллегами, которые знают и доверяют вам. Так держитесь за это доверие. Скажите им: "Я знаю, что теперь я ваш руководитель, но мы по-прежнему можем разговаривать, как и раньше".

А затем просто будьте с ними честны. Даже если дела идут не очень хорошо, не избегайте говорить им суровую правду. Сорвите пластырь. Если кто-то из вас нервничает, начните разговор с чего-то позитивного, успокойтесь, но не игнорируйте "слона в комнате", не ходите на цыпочках вокруг причины, по которой вам нужно поговорить. Важно помнить, что даже если вам приходится критиковать чью-то работу или поведение, вы делаете это не для того, чтобы обидеть человека. Вы хотите помочь. Каждое слово должно исходить из места заботы. Поэтому расскажите им, что их сдерживает. Затем составьте план совместной работы над этим.

Скорее всего, вы будете проводить официальные письменные аттестации каждые полгода - а возможно, и чаще, если вы работаете в таких компаниях, как Google или Facebook, где, как кажется, постоянно происходит некий цикл аттестации. Но эти официальные оценки должны быть просто упражнением по записи того, о чем вы говорите каждую неделю. Команда должна получать ваши отзывы - как хорошие, так и плохие - в данный момент, а не ждать, когда вы будете удивлены этим через несколько месяцев.

Я бы хотел, чтобы существовала какая-то волшебная формула, по которой я все это понял, но, помимо проб и ошибок, я в основном работал над самосовершенствованием. Я не стал инженером, просто щелкнув пальцами и устроившись на работу, я работал над этим. Я ходил в школу. Я практиковался годами. Тот же процесс необходим и для управления.*

Я начал с курсов по менеджменту. Ни один курс не даст вам всех ответов, но любой курс лучше, чем ничего. А затем я вышел за рамки базовых курсов, которые вы проходите в крупной компании, - я спустился в кроличью нору. Я начал читать книги по менеджменту и понял, что многое в управлении сводится к тому, как вы управляете своими собственными страхами и тревогами. Это привело меня к книгам по психологии. А это привело меня к терапии. И к йоге. Я начал заниматься и тем, и другим в 1995 году, задолго до того, как это стало общепринятым. Это произошло не потому, что я был сумасшедшим, и не потому, что работа менеджером превратила меня в такого человека. Я занимался терапией и йогой по одним и тем же причинам: чтобы обрести равновесие, изменить свою реакцию на мир, лучше понять себя, свои эмоции и то, как их воспринимают другие.

Для меня было важно отделить проблемы компании от моих личных проблем, определить, когда мои собственные действия вызывают разочарование в коллективе, и понять, что некоторые вещи находятся вне моего контроля. В этом сложно разобраться самостоятельно - трудно копаться в собственном мозгу, так же как трудно заниматься йогой поначалу без инструктора. Мой психотерапевт был моим тренером, моим учителем - он помог мне понять, почему я был таким микроменеджером. Он показал мне, какие части моей личности мне нужно контролировать, чтобы эффективно руководить командой.

До того как я научилась создавать небольшую дистанцию между тем, что я чувствую, и тем, что мне нужно выразить на работе, я позволяла слишком многим своим переживаниям и страхам просачиваться в мой голос и в мое повседневное взаимодействие. Коллектив усиливает ваше настроение, поэтому, когда я был расстроен, эти чувства разлетались по всему офису и возвращались в десятикратном размере. Чем больше я расстраивался из-за отсутствия прогресса, тем сильнее это разочарование передавалось остальным членам команды. Поэтому мне пришлось научиться сдерживать себя. Я должен был снизить свой личный стиль на несколько ступеней, чтобы установить эффективный стиль управления.

Но я не пыталась изменить себя. Вы такой, какой есть. Если для того, чтобы стать менеджером, нужно полностью перестроить свою личность, то это всегда будет притворством, и вы не сможете комфортно чувствовать себя в этой роли.

Я громкий и страстный человек. Я никогда не стану Сундаром Пичаи, генеральным директором Google и Alphabet. Сундар тихий, мягкий, блестящий и очень аналитичный - он всегда медленно обдумывает ситуацию, прежде чем дать взвешенный ответ. У меня практически только одна настройка громкости: немного громко с быстрым крещендо до ОЧЕНЬ ВОСХИТИТЕЛЬНО. Мой сын подарил мне однажды децибелометр - шутка, конечно, но оказалось, что я регулярно набираю 70-80 децибел. Я - шумный ресторан, будильник, пылесос. Даже если бы все бизнес-книги на Земле советовали мне быть тихим, успокаивающим голосом в команде, я не смог бы делать это постоянно.

Поэтому мой стиль руководства - громкий и страстный, ориентированный прежде всего на миссию. Я выбираю цель и бегу вперед на полной скорости, не позволяя ничему остановить себя, и ожидаю, что все будут бежать вместе со мной.

Но я также понимаю, что то, что мотивирует меня, может не совпадать с мотивацией моей команды. Мир состоит не только из Тони Фаделлов (и пусть мы все будем благодарны за это). Есть и нормальные, здравомыслящие люди, у которых есть жизнь, семьи и множество дел, которые они могут и должны сделать, и все они отнимают у них время.

Поэтому, как руководитель, вы должны найти то, что объединяет вашу команду. Как вы можете поделиться с ними своей страстью, мотивировать их?

Ответ, как обычно, сводится к общению. Вы должны объяснить команде, почему. Почему я так увлечен? Почему эта миссия значима? Почему эта маленькая деталь настолько важна, что я выхожу из себя прямо сейчас, когда никто другой, похоже, не считает ее важной? Никто не хочет идти за человеком, который без всякой причины бросается на ветряные мельницы. Чтобы заставить людей присоединиться к