Безумно просто. Вдохновляющие примеры Apple - Кен Сигал

Самая невероятная вещь, которая когда-либо могла приключиться с Dell, – это превращение Майкла Делла в революционера, каким он был раньше. В бунтаря, открыто бросающего вызов представлениям о поведении компьютерной компании. Я воображал, как Майкл Делл становится «королем минимализма». Вот мои примерные фантазии.

В один прекрасный день Майкл созывает мировую прессу на важное событие (очень похоже на то, что делает Apple), и журналисты со всех концов света устремляются… Ладно, хорошо, на данный момент ему, наверно, пришлось бы предложить розыгрыш призов, чтобы привлечь аудиторию. Но я ведь фантазирую, так что подыграйте мне.

Мировые телекомпании освещают событие в прямом эфире. Осененный таким же эпическим духом, как президент Соединенных Штатов, вышедший к американскому народу, перечисляющий вызовы, с которыми столкнулась страна, и предлагающий смелый план восстановления ее величия, – так же предстает перед публикой Майкл Делл. На фоне двух флагов – американского и флага Dell, разработанного специально для такого случая, – он выкладывает дерзкие замыслы, подкрепляя их весомыми аргументами.

Майкл рассказывает вдохновляющую историю о том, как, еще в колледже, основал Dell, не имея за душой ничего, кроме идей; как компания росла и стала одним из самых популярных брендов на планете. Он описывает Dell как компанию, чья сила опирается на блестящие умы, компанию, которая воплощает в жизнь высокое предназначение – передать продвинутые технологии в руки простых людей, открывая им возможность делать удивительные вещи и даже менять наш мир.

Он рассказывает, как Dell, преследуя цель стать лучшей компанией в мире, в пятьдесят раз расширила свой модельный ряд по сравнению с тем, что имелся у нее в начале. Сегодня она обслуживает клиентов любой категории, какие только есть на планете, начиная с кинематографистов, учителей и рестораторов и заканчивая гигантскими корпорациями, тратящими на персональные компьютеры десятки тысяч долларов.

Он говорит, что бизнес и частные клиенты становятся все более разборчивыми, что технологии разветвляются на множество новых заманчивых направлений, включая смартфоны и планшетники.

Он утверждает, что ни одна компания, кроме Dell, не имеет столь замечательных позиций, чтобы нести в жизнь людей удивительную силу технологий.

А затем он делает паузу.

Смолкает и патриотическая музыка, звучавшая фоном. Во внезапно наступившей тишине, перед восторженно внимающей публикой Майкл, глядя прямо в камеру, делает последнее, решительное заявление. Он сообщает, что Dell готова к радикальным изменениям, чтобы вывести человечество из золотой эры технологий в эру с безграничными возможностями, платиновую эру. Возможно, даже титановую.

Начиная с сего дня, говорит он, Dell радикально сокращает количество моделей настольных компьютеров и лэптопов – с пятидесяти до шести. Сосредоточив усилия на выпуске малого числа моделей, Dell сможет производить быстрые высококачественные компьютеры и самые удивительные новые мобильные устройства по самым демократичным ценам. Он объясняет, каким образом обновленная, модернизированная модельная линия позволит Dell удовлетворить потребности всех клиентов и гарантировать каждому удовольствие от работы.

Он делает паузу, чтобы показать несколько образцов суперсексуальных, тонких и легких лэптопов и планшетников, и зрители вскакивают с мест. За спиной Майкла на экране транслируется фантастический видеоролик. Перед нами мелькают картинки: корпоративным клиентам, мамам, папам, детям, представителям малого бизнеса открываются такие возможности, которых они никогда не имели. Dell и его клиенты, неразрывно связанные друг с другом, исследуют новый мир.

Майкл смело провозглашает, что это будет абсолютно новый Dell для абсолютно нового времени, это будет компания, поражающая клиентов новым мышлением, объединяющая всех своих пользователей: друзей, семьи, бизнес и самые разнообразные организации.

Он говорит, что новая Dell будет ориентирована на клиента более, чем когда бы то ни было, что она предложит ему простоту в выборе компьютера, простоту в обращении с ним и суперчуткие службы поддержки.

(В душе Майкл наслаждается: он знает, что воплощение в жизнь этих планов сократит оперативные расходы компания как минимум на треть и одновременно увеличит объемы реализации.)

Заголовки газет всех стран будут посвящены презентации Майкла Делла. Пресса начнет обсуждать мудрость поразительной трансформации Dell. Одни станут нападать на Майкла: дескать, он не понимает, в чем главная проблема компании, и лучше всего, если он, черт возьми, будет держаться от нее подальше. (Так говорили о Стиве после его возвращения в Apple в 1997 году.) Другие Майкла превознесут как единственного, кто способен вернуть волшебство, присущее Dell в пору, когда компания была молодой, дерзкой и купалась в деньгах. Что самое важное, Dell окажется поставщиком новостей. Она более не будет «соответствовать моменту», ее предназначение – делать историю.

В одночасье Dell станут воспринимать как революционную силу, которая вступила в решительный бой со сложившимся за десятилетия трендом, затянувшим рынок PC в глубокую яму, откуда, казалось, нет выхода.

А, ну да, потом в Нью-Йорке состоится торжественный парад по бродвейскому Каньону Героев, а Конгресс отменит предстоящие выборы – за ненадобностью, так как Майкла Делла единодушно провозгласят президентом.

Ну а теперь вернемся к реальности. Я фантазировал не потому, что считаю, будто Майклу Деллу следовало поступить подобным образом. Фантазия отражала, насколько мощный инструмент – минимизация. Но его применение зачастую требует дерзости. Человек должен обладать устремленностью, даже если его действия расстроят множество людей.

К сожалению, и умных необязательно посещает сильное желание минимизировать производство. Умнейшие люди планеты не могут остановиться и перестать усложнять бизнес. Многие верят, что наводнить рынок широким ассортиментом товаров – самый надежный способ вселить любовь в сердца покупателей. Реальность же заключается в том, что слишком обширный выбор – самый надежный способ ввести их в замешательство.

Минимизация требует одновременно ума и ясности. Иногда для необходимых изменений нужно быть сильным, и на выходе вы получите более эффективную компанию, а компания – более эффективного лидера.

Смерть от тысячи ножей

У меня смутное ощущение, что проблемы Майкла Делла не очень вам близки. Возможно, у вас нет необходимости беспокоиться о производстве десятков миллионов компьютеров. Скорее всего, вашу компанию волнует производство идей, и прибыль вам приносят главным образом несколько действительно хороших концепций. Вам не нужно минимизировать модельный ряд – вам нужно минимизировать рабочие процессы.

Поэтому поблагодарим Dell за демонстрацию того, как можно захламить ассортиментный портфель, и призовем Intel, чтобы посмотреть, как можно захламить хорошие идеи.

Не шучу: мы действительно должны быть благодарны этим корпорациям. Поскольку их деятельность разнообразна и хорошо известна, на их примере легче понять, что происходит, когда в компании доминирует Сложность. Чем лучше вы осведомлены о коварных методах Сложности, тем лучше вооружены, чтобы противостоять им.

Опыт работы с Intel был для меня шоком, поскольку я попал туда прямо из мира Apple, который неизмеримо проще. В Apple утверждение идеи рекламы означало, что мы получаем добро на ее разработку. Стив Джобс доверял агентству выполнение всей работы. В следующий раз мы обычно видели его, когда он заходил в переговорную, чтобы принять участие в обсуждении конечного варианта. Стив минимизировал все процессы, включая процесс креативных разработок.

Ничего подобного в Intel заметно не было – здесь утверждение идеи становилось лишь первым шагом на длинной и извилистой дороге. Принятая здесь система задержек и противовесов, призванная обеспечивать уверенность в успехе, говорила на самом деле о недостатке доверия. Intel не доверяла даже самой себе. Чтобы вдвойне, втройне быть уверенной, что она делает самую идеальную рекламу, она создала международную сеть фокус-групп.

До некоторой степени это объяснялось перспективами Intel на международном рынке. Компания имела основания беспокоиться, эффективна ли ее реклама в различных культурных средах. У Apple были сходные опасения, но она выбрала путь проще. Вместо того чтобы расходовать силы и средства на международные фокус-группы и громоздкий анализ, она просто собирала мнения людей, работавших на Apple в разных странах. Если обнаруживались проблемы, их можно было решить.

Зависимость Intel от тестирования на фокус-группах сходна с подобной зависимостью других крупных корпораций. Результаты тоже схожи – большей частью на выходе получалась реклама, которую трудно назвать выдающейся. Обычно так и происходит: работа обезличивается в попытке создать «идеальную рекламу» – она подчеркивает каждый выигрышный момент и никого не обижает. Реклама такого типа часто получает желаемый отзыв от фокус-групп, но обычно не может установить эмоциональную связь с покупателем.