Эксперт № 43 (2014) - Эксперт Эксперт

— И насколько ваши резервы покрывают неработающие кредиты?

— На 1 июля этот показатель составляет 118 процентов по МСФО.

— То есть не просто выше, чем в среднем по рынку, но даже с приличным запасом. Ожидаете, что в дальнейшем финансовая дисциплина ваших заемщиков будет только ухудшаться?  

— Да, мы ожидаем, что она действительно будет ухудшаться. Сейчас, конечно, не самое лучшее время для банковского бизнеса, это понятно всем. Но надо сказать, что заемщики заемщикам рознь. У происходящих в экономике процессов есть и бенефициары, например экспорториентированные компании. Они, безусловно, сейчас выигрывают: девальвация рубля дает им новые возможности для развития, а нам — для улучшения портфеля. Компании, которые больше ориентированы на импорт, конечно, сталкиваются с трудностями. Но мы работаем и с теми и с другими — для банка это вопрос того, насколько грамотно выстроена работа с рисками.

 

Большой, качественный, дешевый

— На рынке корпоративного кредитования в этом году наблюдается всплеск. Понятно, почему это происходит: западные рынки капитала закрылись, заемщики вернулись на родные берега. Вы эту возможность использовали? Судя по тому, что за первое полугодие ваш корпоративный кредитный портфель вырос на 26 процентов в годовом выражении, — да.

— Дело не только в закрывшихся в этом году западных рынках капитала. Та команда, которая сейчас работает в корпоративном блоке, пришла в Промсвязьбанк чуть больше года назад. И мы с первых дней начали реализовывать стратегию, в соответствии с которой Промсвязьбанк должен был расти быстрее рынка. Учитывая, что ситуация в экономике далека от идеальной и в дальнейшем может еще больше ухудшиться, реализовать такую стратегию можно было, только работая с наименее рискованными группами клиентов. Сегодня нашими клиентами являются «ЛУКойл», «Сибур», «Уралкалий» — многие не верили, что Промсвязьбанк будет работать с такими первоклассными компаниями. Но мы активно росли все последние годы. И сейчас понимаем, что находимся в высшей банковской лиге. Причем чувствовать себя в этой лиге какими-то аутсайдерами мы не хотим. Наша цель — быть лидером на российском банковском рынке или как минимум одним из лидеров.

— И как вы этого добиваетесь? Ваши крупные клиенты ведь не только с вами работают. А наверняка хотелось бы, чтобы они максимально переориентировали свои финансовые потоки на Промсвязьбанк.

— Есть некая сложившаяся рыночная практика: в своих переговорах мы стараемся договориться, чтобы объем бизнеса клиента в банке соответствовал его доле в кредитном портфеле. Есть такое расхожее выражение: «кто платит, тот и музыку заказывает». В нашем случае — «сколько платишь, на столько и заказываешь». Как это выглядит на практике: сначала клиент приводит в банк какой-то объем бизнеса, пропорциональный доле в кредитном портфеле. Затем начинается конкуренция на уровне сервиса. Для клиента уже не так важно, сколько денег он сможет привлечь, на первый план выступают другие вопросы: насколько качественным будет обслуживание, сколько за него придется заплатить. Работая над своей стратегией, мы пытались понять, как правильно себя позиционировать. Сейчас у нас есть подходящая формулировка: Промсвязьбанк является самым качественным из крупных банков. Нашим клиентам мы можем предоставить такой уровень сервиса, который они не получат в других крупных банках, — с точки зрения скорости принятия решений, расчетов, реагирования на запросы. При этом мы еще и самый дешевый среди качественных банков. То есть по показателю «цена—качество» мы являемся лучшим российским банком. Если привести понятную всем аналогию, то мы, конечно, не Porsche, но уж точно не «Запорожец». Скорее такая условная Toyota: хороший автомобиль по доступной цене.

— При этом вы не зацикливаетесь на старом добром кредитовании или расчетно-кассовом обслуживании. Промсвязьбанк всегда ассоциировался с кредитным учреждением, которое много внимания уделяет продвижению не самых традиционным банковских услуг.

— Верно. На Промсвязьбанк приходится порядка двух процентов активов всей российской банковской системы. При этом, например, по факторингу мы второй банк в стране. А по международному финансированию, в частности по экспортным аккредитивам, у нас 18 процентов рынка, фактически пятая часть. По импортным аккредитивам — девять процентов, и это в любом случае сильно превышает нашу долю в банковской системе. Продукты, связанные с обслуживанием внешнеторгового оборота, всегда были нашей сильной стороной. Компании, о которых я говорил: «ЛУКойл», «Уралкалий», «Сибур», —имеют достаточно большую часть внешнеторгового оборота. И мы можем гарантировать им максимально качественное обслуживание в этом направлении. Они это видят, сравнивают с тем, что им могут предложить другие банки, и в результате переводят к нам большую часть своего бизнеса.

— Понятно, что ваши крупные клиенты вернулись на российский рынок не от хорошей жизни. Допустим, на Западе они занимали под пять процентов годовых, а на российском рынке вынуждены кредитоваться дороже десяти процентов…

— У нас они занимают не дороже десяти процентов. Я не буду называть конкретные цифры, но могу точно сказать: у нас чуть дороже, чем в госбанках, но качественнее.

— А в условиях западных санкций не возникает ли каких-либо проблем с обслуживанием внешнеторговой деятельности? На рынке говорят, что проводить платежи в адрес компаний, попавших в санкционные списки, становится сложнее, платеж идет дольше.

— Я слышал, что такие проблемы есть, но мы с ними не сталкивались. К тому же на Промсвязьбанк никакие санкции не распространяются. Это еще одно наше преимущество, которое мы получили в сложившейся ситуации. Конечно, санкции не будут длиться вечно, когда-нибудь все это закончится. Но мы к происходящему относимся абсолютно спокойно.

— Вы по-прежнему планируете расти быстрее рынка, как это предполагает ваша стратегия?

— Сейчас мы ориентируемся на то, чтобы расти примерно как рынок, но в каких-то сегментах чуть-чуть быстрее. Однако, чтобы расти быстрее рынка, необходимо где-то получить дополнительный капитал. На рынке его сейчас практически невозможно привлечь. Госбанки, как вы видите, докапитализируются, в этом их большое преимущество. Если мы, условно говоря, быстрее проводим платежи, то они могут привлекать капитал от государства. И значительно большие преференции. Если бы частные банки имели возможность каким-то образом привлечь дополнительный капитал, в том числе от государства, то это, конечно, было бы полезно всему рынку.

— У вас на этот год был план по докапитализации в 700 миллионов долларов. Как думаете, задача реализуемая?

— Нам из этой суммы осталось привлечь до конца года порядка 150 миллионов долларов. Так что, думаю, план в 700 миллионов мы выполним. Но здесь есть свои нюансы. Мы по большей части привлекали капитал второго уровня. Теперь нам нужен капитал первого уровня.

— И за счет чего вы собираетесь этот капитал привлекать?

— Будем искать рыночные возможности. Они есть всегда, только нужно уметь ими пользоваться.

— При этом вам удалось совсем недавно разместить еврооблигации на 100 миллионов долларов — несмотря на разговоры о закрытых западных рынках.

— Да, мы разместили субординированные облигации, и часть из них была выкуплена в том числе и западными инвесторами. Но говорить, что рынок открыт, было бы неверно. Сегодня геополитика сильно влияет на поведение инвесторов, и с Россией готовы работать в первую очередь те люди, которые не боятся принимать на себя риски.

 

Надежды на Восток

— Сейчас очень много говорится о так называемом восточном векторе, о том, что нужно активно работать с инвесторами из стран Азии. Вы даже собираетесь открыть офис в Гонконге. Что вы ожидаете получить на этом рынке?

— Да, у нас есть желание открыть офис в Гонконге, и есть основания полагать, что он будет открыт. Однако пока эти планы не реализованы, лучше о них не говорить.

— Но все-таки вы верите в вероятность переориентации с западного рынка капитала на восточный? Там есть деньги?

— Восток — дело тонкое. Это расхожая фраза, но она гениальна по своей простоте и точности. Деньги на Востоке, безусловно, есть. Но доступ к ним получит только тот, кто сможет выстроить нормальные отношения с восточными инвесторами. Есть много вопросов, для решения которых понадобится время: начиная с инфраструктуры и заканчивая вопросами различия культур. Последние двадцать лет российский бизнес был ориентирован на европейско-американскую финансовую систему. В любом случае она сегодня самая сильная и развитая. Мы, конечно, выстраивали отношения и с восточными партнерами, но не так интенсивно. Все-таки сблизить российскую и европейскую культуры ведения бизнеса исторически проще. И сегодня у нас есть большое количество специалистов, которые понимают, как работают американский и европейские рынки. С азиатскими инвесторами все иначе: у них совсем другой менталитет. Работаем ли мы в этом направлении? Конечно. И к тому же максимально быстрыми темпами: наше желание открыть филиал в Гонконге — прямое тому подтверждение. Но в любом случае сближение наших рынков — это долгий процесс, который займет не год и не два.