Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги - Верн Харниш

В целом поиск нужных людей и расстановка их по надлежащим позициям – первая и наиболее важная миссия генерального директора и высшего руководства вообще. Кроме того, крайне важно как можно быстрее избавиться от тех, кто вам не подходит, – хотя по многим причинам это один из самых трудных аспектов управления бизнесом. Именно поэтому вам нужна сильная управленческая команда и первоклассный советник, которые могут указать вам, когда вы слепы и не замечаете очевидных фактов. Ведь зачастую вы просто неспособны самостоятельно увидеть проблемного человека.

Модель правильных дел

Модель «Делаем правильные дела хорошо» (рис. 2–1) демонстрирует основные решения, отношения и функции в бизнесе. Три овала на левой половине модели показывают «правильные дела», три овала на правой половине – как их «делать хорошо». На эту модель можно отобразить любую бизнес-теорию; данная модель предоставляет концептуальные рамки, с помощью которых интегрируются различные бизнес-теории. Кроме того, модель полезна при объяснении всем сотрудникам фундаментальных основ и принципов бизнеса. Наконец, она помогает эффективно устанавливать ежеквартальные приоритеты.

Главные вопросы на половине «Правильные дела» модели: «Есть ли у нас жизнеспособная экономическая модель?» или, говоря простыми словами, «Можно ли вообще заработать реальные деньги, делая то, что мы делаем? Есть ли у нас продукт или услуга, которыми заинтересуется и которые оценит достаточное число клиентов, с тем чтобы наш бизнес стал жизнеспособным? Определили ли мы фактор Х, который можно контролировать и который отличает нас от конкурентов, говоря о нас клиентам многое и обеспечивая нам преимущество на рынке? Сможем ли мы стать лучшими в выбранной нами песочнице?»

Главные вопросы на половине «Делаем хорошо»: «Есть ли у нас методы управления и управленческие процедуры, которые позволят нам воспользоваться той или иной возможностью, предоставляемой рынком? Обладаем ли мы принципами и дисциплиной, необходимыми для поддержания конкурентного преимущества? Структурирована ли наша организация должным образом, с тем чтобы максимально повысить эффективность работы сотрудников? Можем ли мы обеспечить постоянное предложение своего продукта или услуги?»

Делаем правильные дела хорошо

(c) 2001 Gazelles, Inc.

Двигаясь по модели вниз, вы сможете понять, делаете ли вы правильное дело, если доходы или доля рынка – или и то и другое – растут в два раза быстрее средних показателей по рынку. Хотя большинство руководителей считают свой бизнес уникальным, всегда можно найти средние показатели роста в вашем сегменте отрасли из различных источников. А если в вашем сегменте отрасли наблюдается спад, растете ли вы хотя бы в два раза быстрее ближайшего конкурента, захватывая место, которое освободилось на рынке из-за ухода с него некоторых участников? Вы поймете, что делаете все хорошо, когда показатели валовой маржи и прибыльности вашей компании станут лучшими по отрасли. В данном случае для оценки тоже можно воспользоваться усредненными показателями.

Для половины «Правильные дела» необходим решительный лидер, способный принять несколько ключевых решений относительно стратегии и направления развития компании, особенно когда бизнес нуждается в резком изменении своей позиции на рынке, – как, например, решение корпорации Microsoft выделить значительные ресурсы на развитие интернет-технологий или решение Билла Гейтса уйти с поста генерального директора. Для половины «Делаем хорошо» необходимо эффективное руководство, которое позволит поддерживать здоровую дисциплину и принципы. Что интересно – большая часть того, что хорошо в управлении, дополняется и в конечном итоге будет полностью заменена технологиями, так что сотрудники организации смогут сосредоточиться больше на лидерстве, нежели на управлении. Наша фирма разработала несколько системных решений по автоматизации процесса управления, которые используются уже сейчас.

Если для вас бизнес – это просто «люди», осуществляющие свою «деятельность», вы увидите в модели знакомое для вас представление: вы ведете за собой людей и управляете их деятельностью – но не управляете людьми. Вспомните подход к воспитанию детей, гласящий, что нужно любить ребенка, но строго наказывать за недостойное поведение (т. е. «сынок, ты хороший, но ведешь себя плохо», а не «сын, ты плохой!»). Очень важно отделять человека от осуществляемой им деятельности. Продолжая вдохновлять людей при помощи своих лидерских способностей, вам следует также заставлять их нести ответственность за результаты. По сути, вам следует настолько любить человека, чтобы в случае необходимости дать ему волю (в таких случаях я предпочитаю произносить фразу: «Ваше будущее теперь свободно!»).

Здесь модель становится более понятной. Половина «Правильные дела» представляет людей и отношения, наблюдаемые в любом бизнесе, половина «Делаем хорошо» представляет деятельность или транзакции, происходящие в бизнесе в целях постоянной поставки продуктов или услуг на рынок. Три основные группы людей, осуществляющие взаимодействие в бизнесе, – это клиенты (в том числе поставщики), сотрудники (в том числе субподрядчики) и акционеры – что очень напоминает систему сбалансированных показателей, принятую в почтовой компании United Parcel Service (UPS) и других фирмах. Для интересующихся рекомендую книгу Роберта Каплана и Дейвида Нортона «Сбалансированная система показателей»[1] – по существу, в ней доказывается, что успешность лидера определяется степенью удовлетворенности всех трех заинтересованных сторон, а не только одной или двух из них. Три базовых вида деятельности, являющиеся сутью всякого бизнеса, – это производство/закупки чего-либо, продажи чего-либо и правильный учет. Такая схема отражает первичные функции высшего руководства – директора по производству и технологиям (производство/закупки), вице-президента по продажам и маркетингу (продажи) и финансового директора (учет), при этом генеральный директор выступает в роли их лидера. Хотя названия должностей могут отличаться, именно эта непременная тройка, осуществляющая свою деятельность под руководством генерального директора, делает работу организации эффективной.

Рассмотрим модель дальше. На половине «Правильные дела» вы стремитесь достичь трех результатов: найти, сохранить и развить все три вида отношений. Чтобы сделать это, вы должны понять, какие базовые потребности определенной категории клиентов вы можете удовлетворить таким образом, чтобы вы отличались от конкурентов, и – далее – какие компетенции нужны вашим людям, чтобы удовлетворить эти потребности и создать тем самым ценность для акционеров. Я специально использовал термин «потребности», а не «желания». Клиенты могут довести вас до банкротства своими «желаниями», а при этом конкурент может сфокусировать внимание на удовлетворении более важной потребности клиентов – и отбить их у вас. В конечном счете все сводится к одному чрезвычайно важному аспекту – принципиальной необходимости создать прекрасную репутацию применительно к каждой из трех заинтересованных сторон. Вы поймете, что у вас хорошая репутация, когда находить, сохранять и развивать отношения станет легче, а не труднее.