Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса - Филипп Семёнычев

Например, мы решили проблему с одним из видов брака комплектующих, возникающим при их транспортировке. Поиск коренной причины был достаточно сложным, однако решение оказалось простым: транспортировать комплектующие не по 10 штук, а по 6, именно в таком количестве брак не возникает.

В первом, пессимистическом, но распространённом варианте развития событий, мы дали соответствующие указания, подсчитали примерные затраты, которые теперь будут экономиться, отпраздновали удачное решение проблемы и переключились на другие важные дела. Представим, что сменился руководитель, транспортировщик или кто-либо ещё, задействованный в процессе. Что происходит в таких случаях? Чтобы облегчить, упростить и улучшить свою работу, транспортировщик (новый руководитель или кто-либо другой) задумается, почему он возит по 6 штук комплектующих, в то время, как мог бы транспортировать по 10. В один прекрасный момент он улучшит свою работу, став транспортировать вместо 6 штук комплектующих 10, подсчитает сэкономленное время работы транспортировщика, отпразднует удачное решение проблемы и переключится на другие важные дела. И так может продолжаться до бесконечности.

Во втором, оптимистическом, но менее распространённом варианте, решение проблемы вместе с определением коренной причины предполагало оценку того, что в настоящее время эффективнее: дополнительно загружать транспортировщика, т. к. ему необходимо совершать большее количество рейсов, либо терпеть издержки по браку, связанные с этим. Как правило, первый вариант является выгоднее и предпочтительнее. Далее, после реализации улучшения, что в данном случае означает инструктаж транспортировщиков о перевозке 6 штук комплектующих вместо 10, руководитель и команда собираются и принимают решение, как сделать так, чтобы решение проблемы не вернулось в первоначальное состояние. В данном случае рассматриваются вопросы такие вопросы: «Какие нормативные документы в предприятии регламентируют работу транспортировщика?», «Где зафиксировано количество перевозимых комплектующих?», «Как новый транспортировщик узнаёт о том, сколько комплектующих необходимо перевозить?» В случае наличия каких-либо промежуточных звеньев между производством и транспортировщиком, например, работника, комплектующего тары для перевозки, то же самое проводится применительно к нему.

Таким образом, команда понимает, что наиболее разумным будет изменить соответствующим образом имеющуюся нормативную документацию, обучить персонал совершённым изменениям, их причинам и преимуществам, а также отследить в течение некоторого времени результаты улучшений и возможные возникающие в связи с этим проблемы. Дополнительно в большинстве случаев можно визуализировать изменения, поместив визуальную памятку с указанием о комплектации необходимого количества комплектующих. Важно обратить внимание не просто на сохранение информации об изменениях, а на фиксирование причин этого. Например, «во избежание брака при транспортировке укладку производить по 6 штук комплектующих в тару». Что произойдёт при таком варианте развития событий? Новый руководитель, транспортировщик, комплектовщик и т. д., почерпнув информацию из изменённой нормативной документации и визуализации, будет понимать причины транспортировки меньшим количеством и, как следствие, осознавать ответственность и исполнять эти требования. Решения же по улучшению работы транспортировщика в таком случае могут кардинально отличаться. Они уже, учитывая предыдущий опыт, будут направлены, к примеру, на изменение способа укладки комплектующих, изменение вида тары и т. п.

Приведённый пример иллюстрирует важность сохранения предыдущих достижений, истории причин и следствий, во избежание повторения одних и тех же ошибок в дальнейшем.

Вероятность успеха значительно возрастает, если при решении какой-либо проблемы руководитель опирается на опыт предыдущих достижений, знает и понимает текущую ситуацию, которая должна быть улучшена в качественном и количественном эквиваленте. То же самое можно сказать и об улучшениях: измеренная и изученная ситуация (как следствие, стабильная) имеет гораздо больше шансов на удачное улучшение. Другими словами, актуальность наличия некой отправной точки для улучшений является не просто необходимой, а неотъемлемой частью непрерывного совершенствования.

Согласно принципам lean, такой отправной точкой является стандарт в широком смысле его понимания. Короткая формулировка очень проста: стандарт – это то, как должно быть. Это может относиться к расположению инструмента и оборудования, последовательности действий работника или операций процесса, цветовой маркировке и ко всему остальному. Пока мы упомянули о двух важных функциях стандарта: стандарт как средство сохранения и накопления опыта и стандарт как отправная точка для улучшений. Стандарт позволяет зафиксировать решение проблемы или результат улучшения на определённом уровне и препятствует возврату ситуации в привычное состояние. Если иначе взглянуть на уже знакомый рисунок (см. рисунок 4.9), можно понять, что возникла проблема по отклонению текущей ситуации от стандарта. Мы видим, как должно быть и как происходит на самом деле. Во-вторых, для того, чтобы улучшить что-либо, мы опираемся на существующий стандарт, понимаем, как должно быть, и знаем, что есть возможность сделать лучше.

Рис. 4.9

Многие слышали выражение «чтобы не откатиться назад, необходимо постоянно двигаться вперёд». В случае оптимального метода работы качественный и понятный стандарт препятствует таким откатам.

Более подробно понимание стандарта с точки зрения lean мы рассмотрим в разделе 5.

Как выработать привычку непрерывно улучшать?

Мы уже выяснили, что культура непрерывного совершенствования – это повторяемые работниками действия. Мы знаем, что эти действия должны быть направлены на достижение поставленных организацией целей, а работники должны быть мотивированы. Как известно, все повторяемые действия со временем превращаются в привычку[14]. Существует масса определений этому явлению. Но если меня просят объяснить, что такое привычка, я говорю, что это любые повторяющиеся действия человека, осуществляемые автоматически. У каждого можно найти множество различных привычек, хороших и не очень, полезных и вредных, помогающих достигать поставленные цели и удаляющих от них. Нас интересует избавление от отрицательных привычек и выработка положительных.

Существует теория, согласно которой привычка вырабатывается не менее чем за двадцать один день, т. е. если повторять в течение этого времени одни и те же действия, то постепенно они войдут в привычку. Разумеется, проще соотнести эту теорию с зарядкой по утрам или режимом сна. Достаточно сложно представить, как можно выработать привычку к непрерывным улучшениям. Вряд ли это возможно осуществить в такой постановке вопроса. Работника необходимо приучать не к непрерывным улучшениям как таковым, а к поиску возможностей для улучшений, раскрытию потенциала в том, что его окружает. Результатом должна стать не в чистом виде привычка, а поворот мышления в направлении непрерывного совершенствования. Как можно стимулировать у ваших работников постоянный поиск улучшений и потенциала в их работе?

Успех при внедрении такой привычки зависит непосредственно от руководителя. И чем выше уровень заинтересованности руководителя, тем выше вероятность успеха. На что следует обратить внимание при этом?

Во-первых, необходимо создать соответствующие условия, выявить и устранить все ограничения, которые могли бы препятствовать непрерывным улучшениям в вашей организации. Подумайте, что вам может помешать? В зависимости от организации, причины могут существенно различаться. Начать здесь можно со стабилизации процесса и обеспечения предсказуемости результатов. Необходимо понимать самим и постоянно внушать и показывать работникам, что возможности улучшения есть всегда, нужно только поискать. В культуре организации должны быть исключены такие словосочетания, как «отсутствует возможность», «нельзя улучшить», «процесс идеален» или «процесс уже улучшен» и т. п.

Во-вторых, важным фактором является обучение персонала тому, что, где и как (при помощи чего) можно улучшить. Работник должен знать, куда и к кому идти со своим предложением, о чём оно должно быть, на что оно должно быть направлено, какие потери и потенциал находятся вокруг него, как этот потенциал можно высвободить. Руководитель должен направлять и поддерживать инициативу работника, своевременно обеспечивать обратную связь, незамедлительно помогать реализовывать простые и дешёвые улучшения, а также работать над крупными перспективными улучшениями вместе с командой. Руководители высокого уровня могут ставить своим подчинённым цели по улучшениям. Нередко в организациях с определённой периодичностью просят излагать по несколько (3–5) конкретных, измеримых, достижимых, актуальных для организации и определённых по времени идей. Такое вытягивание идей высшим руководством из руководителей среднего звена провоцирует вытягивание идей уже руководителями среднего звена из своих подчинённых, поощрения культуры подачи предложений и идей и т. п. Наряду с применением визуализации, подсказывающей и направляющей работников в нужном направлении, необходимо постоянное общение с руководителем, подсказки с его стороны о возможностях и приоритетных направлениях по улучшениям.