Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества - Влад Долгов

Так, давайте возвращаться на ISO-шную землю. Вы правы. Изменения в проекте – это отдельная и очень серьезная тема. Любое изменение в системе всегда приводит пусть к небольшой, но все-таки потере качества – это аксиома! Как с этим бороться – вопрос серьезный, но расскажите клиенту вот такую, например, историю:

Идет приемка системы.

Заказчик (З) удовлетворенно кивает Исполнителю (И), со всем соглашается.

З: Ну, вроде бы все принято!

И: Отлично, с вас пять тысяч семьсот.

З (отдавая деньги): Ну, я надеюсь, если потом нужно будет переправить, можно будет обратиться? Это ведь не так – вот один раз сделали и забыли?

И: Разумеется, в зависимости от того, что и как переправить. З: Ну, конечно, я не скажу: «Давайте все переделаем»! И: Не вопрос! Кстати, еще одно. Можно будет потом, если у меня вдруг кончатся деньги или будут проблемы, я подойду к вам и попрошу немного доплатить? Это мелочь, мне требуется очень редко, и вас это совсем не затруднит. З (удивленно открыл рот)…

И: Да вы не переживайте, я же не подойду к вам с просьбой заплатить мне еще раз!

Во всяком случае, клиент будет иметь все это в виду. Возвращаемся на ISO-шную землю. Нет и еще раз нет. Дурью заниматься не будем.

Стандарты вовсе не означают, что все, что делается, каждый шаг, каждый вздох любого сотрудника должны быть описаны и регламентированы.

Можете не сомневаться, достаточно скоро в компании найдется масса людей, которые по достоинству оценят эту систему (СМК) и с радостью и энтузиазмом примутся ее усовершенствовать.

Представьте себе ситуацию:

– Василий, почему ты не написал ответ клиенту?

– А потому, что по регламенту я должен писать ответ клиенту только после того, как третий заместитель второго вице-президента, г-н Дуракович, поставит мне задачу в корпоративной информационной системе. Он не поставил мне задачу.

– Г-н Дуракович, а вы почему не поставили задачу Василию?

– А я по регламенту ставлю задачу только в том случае, если клиент присылает запрос по факсу. Запрос пришел по е-мейлу. А про запросы, пришедшие по е-мейлу, в регламенте ничего не сказано.

– Да, нам необходимо внести изменения в регламент. Вася и г-н Дуракович хором:

– Вот-вот, мы давно уже об этом говорим, надо внести изменения в регламент, но для того чтобы внести изменения в регламент, согласно процедуре управления изменениями, нужно написать письмо с предложением внести изменения в регламент Генеральному директору (ведь он у нас единственный представитель руководства по качеству). Он вынесет его на совет директоров. Совет директоров рассмотрит предложение и примет решение об изменении регламента. Совет директоров собирается каждую четвертую неделю месяца по вторникам, сегодня среда третьей недели, но пока решение не принято, мы не можем ответить на письмо клиента, потому что в соответствии со стандартами качества, принятыми в нашей компании, все действия сотрудников должны! осуществляться в строгом соответствии с разработанными регламентами.

Я специально довел идею до абсурда, чтобы мы с вами посмеялись и поняли, что такого никогда не допустим!

Возвращаемся на ISO-шную землю. Теперь о том, что касается всех и каждого, о кадровой политике.

В компаниях подобно нашей – с десятилетним и более опытом работы, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей.

В таких компаниях особенно необходимо создание именно прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании и коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате которых с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и вся его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя.

Знаю, что именно так и происходит.

Для этого и решается задача – выстроить политику оплаты труда, которая была бы основана на реальном весе должности, на результате, на оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.

Известно, что если мы приглашаем менеджера со стороны, то мы оплачиваем его поиск, проводим адаптацию и только через полгода можем ожидать от него каких-то результатов. Получается очень продолжительный во времени и очень затратный процесс. А если человека последовательно «растим» внутри компании, мы хорошо знаем его слабые и сильные стороны, знаем, как с ним эффективно взаимодействовать, и он, как правило, лоялен, знаком с корпоративной культурой. Этот процесс очень выгоден и для людей, и для компании.

Я знаю, что здесь сложилась другая ситуация, но мы попробуем ее изменить.

Это очень важно потому, что наши консультанты – это, прежде всего, исполнители наших бизнес-процессов, и заметная текучесть исполнителей может привести даже к катастрофе. Однажды глава «Microsoft» Билл Гейтс сказал, что увольнение десяти процентов сотрудников приведет его компанию к краху, а руководство «Oracle» считает необходимым сохранять примерно девяносто процентов сотрудников подразделений разработки и техподдержки, чтобы обеспечить непрерывность процесса совершенствования и круглосуточной поддержки своих программных продуктов!

И еще.

Никакая компания не может работать без кросс-функциональных связей, и особенно в ИТ-области, где деятельность чаще всего проектно-ориентированная и в команду проекта мы собираем специалистов из разных функционально-ориентированных подразделений.

Именно в этом и состоит задача HR и руководства – сделать так, чтобы конфликт интересов, как межфункциональный, так и между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, был сведен к минимуму. Большинство таких технологий в HR приносит свои плоды только через достаточно долгий период времени.

Но чтобы их выстроить, необходимо очень много усилий и средств. Поскольку в организации кроме формальных решений есть еще и неформальные связи между сотрудниками и влияние руководителей друг на друга и на всю структуру, то необходимо учитывать все эти факторы в комплексе. Недостаточно просто издать приказ, что вводится СМК, потому что на ее пути неизбежно встанут конфликты интересов конкретных людей, эффективность которых и влияет на краткосрочный результат компании.

Глава девятая

Человеческий фактор

Собраться вместе есть начало, сохраниться вместе есть прогресс, работать вместе есть успех!

Генри Форд

Беседую с нашим HR-менеджером – Ольгой:

– Ты знаешь, Влад, какие грустные размышления рождает общение с «кандидатами»? Ну почему в ИТ столько случайных людей, попавших волею судеб в этот мейнстрим и теперь в силу своих (деликатно скажем) разных способностей упорно пытающихся занять не свое место?

Почему так много людей, которые читают объявление с конца – с денег и социального пакета?

Почему не интересуются, что они могут дать компании, только что должны им? Что, в ИТ люди работают только за деньги и ради денег? Почему люди часто ведут себя так, будто они – спасители человечества, и им все должны? Есть ведь те, кто любит и уважает свой труд и труд других людей. Я не айтишница, но за годы подбора кадров для ИТ-компаний примерно научилась представлять, из чего она состоит, и понимаю, что, простите, ничего сильно отличающего ее от другой сложной и ответственной работы нет. Уникальность и ответственность этой работы не круче работы или руководителя проекта строительства, или директора пивзавода. Почему столько людей, которые откровенно дезинформируют собеседника о своих реальных знаниях и способностях? Причем с увеличением стажа растет и непомерно завышается самооценка.

И ни малейшей самокритики. Я подбирала на разные вакансии разных людей.

Нигде нет такого цинизма по отношению к работодателю. Столько странных переходов – тут поработал, там поработал полгода-год и – «пора».

С какой целью табуны специалистов переходят из конторы в контору, от конкурента к конкуренту?

Почему лишь единицы задумываются о том, что так, мягко говоря, не умно строить свою карьеру?

– Оля, ты сгущаешь краски.

По-моему, это глобальная проблема многих ИТ-менеджеров, их защитная реакция, комплекс «неоцененного профессионализма». Ведь очень редко они становятся «топами», хотя зачастую в бюджетировании разбираются лучше финансового директора, в бухучете – главного бухгалтера, а в управлении производством – директора по производству.

Но при этом их знания как специалистов в ИТ обесцениваются быстрее в силу именно технического прогресса.

В ИТ-области специалисты четко осознают, что те знания, которые они зарабатывали годами, копаясь в отладчике, логах трассировки, SQL скриптах, дампах программ, – завтра могут обратиться в прах, и пока этого не произошло, готовы продать свои услуги именно за деньги и как можно дороже, благо рынок это пока позволяет.