Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

Возможности могут быть вызваны теми же факторами, что и угрозы. Однако сами возможности можно разделить на несколько типов в зависимости от условий их возникновения [Hillson, 2007]. Во-первых, новые возможности могут возникать в результате нереализации угроз, для управления которыми были запланированы или выполнены соответствующие мероприятия, а также внесены корректировки в план управления проектом. Рассмотрим пример проекта, предполагающего строительство фитнес-клуба.

Пример. На ранних стадиях планирования существует неопределенность относительно фактических затрат на строительство и оборудование помещений. В связи с этим возникает риск нехватки финансовых средств на завершение проекта в случае существенного превышения планового бюджета. Для снижения данного риска руководство проекта решило сократить содержание проекта за счет отказа от оборудования собственной парковки клуба и масштабного озеленения прилегающих территорий. Однако если расходы на выполнение основных работ проекта не будут превышены, появится возможность существенно повысить привлекательность открываемого фитнес-клуба для клиентов за счет благоустройства территории и оборудования парковки.

Во-вторых, некоторые возможности, способствующие успешной реализации проекта, могут возникать как следствие благоприятных исходов неопределенных событий. Например, в процессе идентификации рисков проекта, предполагающего закупку оборудования за рубежом, был выявлен риск повышения рублевой стоимости оборудования в случае падения курса рубля. Однако в случае роста курса рубля приобретаемое оборудование станет дешевле, что повысит вероятность реализации проекта в рамках выделенного бюджета. Применительно к факторам неопределенности, которые могут иметь как положительный, так и отрицательный эффект на цели проекта, применяют термин «спекулятивные риски». К ним можно отнести изменение курсов валют, процентных ставок, стоимости торгуемых на бирже товаров и проч.

В противоположность «спекулятивным» выделяют «чистые риски», т. е. неопределенные события, реализация которых может иметь только негативные последствия для проекта. К ним можно отнести риски, связанные с ошибками персонала, противоправные действия, техногенные аварии и проч. Аналогично можно выделить «чистые» возможности, появление которых может оказывать только положительное влияние на достижение целей проекта. В качестве примера можно привести возможность привлечения дополнительного финансирования за счет государственных грантов или спонсорской помощи различных фондов, что существенно смягчит бюджетные ограничения проекта, позволит расширить его содержание и повысить качество получаемых результатов.

Наконец, возможности могут возникать аналогично вторичным рискам, т. е. в результате реализации мероприятий по управлению рисками. Например, руководство проекта решило привлечь консультантов, передать им часть работ проекта и связанные с ними риски на аутсорсинг, поскольку компетенций имеющегося персонала может не хватить для своевременного и качественного выполнения данных работ (например, разработка иерархической структуры работ, составление и оптимизация календарного плана проекта). Реализация данного мероприятия по управлению рисками создает для компании возможность, во-первых, сосредоточить усилия персонала на других работах, а во-вторых, перенять опыт и технологии, используемые консультантами, для повышения эффективности работ над будущими проектами.

Несмотря на достаточно высокую эффективность, идентификация рисков на основе прошлого опыта имеет ряд недостатков и ограничений ее применения. В частности, даже при наличии информации об опыте реализации проектов в прошлом не всегда можно подобрать данные, релевантные анализируемому проекту. Поскольку каждый проект имеет свою специфику, а условия реализации проектов непрерывно меняются, риски, актуальные для аналогичных проектов в прошлом, могут потерять свою значимость и, наоборот, могут появиться новые, не встречавшиеся ранее угрозы и возможности. В любом случае выявленные в ходе анализа исторической информации риски должны быть проанализированы с точки зрения возможности их появления в рассматриваемом проекте.

Другое направление идентификации – анализ непосредственно рассматриваемого проекта, в ходе которого детально изучаются его характеристики. В процессе подобного анализа требуется существенно меньше внешней информации. В первую очередь анализу подвергаются планы управления и документация по отдельным функциональным областям проекта. Ключевыми моментами, на которые следует обратить внимание при анализе проектной документации, являются качество ее составления, согласованность планов управления отдельными аспектами проекта между собой и их временная синхронизация, реалистичность заложенных при составлении планов предпосылок и предположений. При этом нужно обращать внимание не только на параметры, достижение которых маловероятно (например, слишком короткие сроки или сильно ограниченный бюджет на выполнение отдельных работ и этапов проекта), но и на завышение подобных параметров.

К основным методам идентификации рисков на основе анализа проекта относятся:

• анализ ограничений и допущений;

• анализ проектной документации;

• анализ опросных листов (контрольных списков).

Наконец, третье направление идентификации рисков – это выявление тех событий или условий, которые могут реализоваться в будущем и повлиять на достижение целей проекта. Для этого, как правило, используются экспертные методы как с привлечением одного участника, так и групповые, требующие соответствующей модерации и фасилитации процесса. Возможные риски идентифицируются на основе анализа динамики изменения внешней и внутренней среды, прогноза конкурентной ситуации на рынке, оценки доступности в будущем необходимых материалов и возможности привлечения квалифицированных подрядчиков, на выявлении зависимостей между различными факторами риска и разработке возможных цепочек развития событий и т. д.

Группа методов идентификации рисков на основе выявления и прогнозирования будущих угроз и возможностей характеризуется наибольшим разнообразием. Среди них можно выделить [Chapman, Ward, 2003; Cooper et al., 2005; Chapman, 2006]:

• Методы экспертных оценок:

ѻ метод Дельфи;

ѻ метод мозгового штурма;

ѻ опросы и интервью.

• SWOT-анализ.

• Причинно-следственные диаграммы (диаграмма Исикавы).

• Диаграммы влияния.

• Перечни-подсказки (PESTLE, TECOP, SPECTRUM).

На рис. 13.6 приведен пример диаграммы Исикавы, где отображены факторы, влияющие на стоимость проекта, которые предполагают закупку импортного оборудования и материалов и привлечение иностранных подрядных организаций.