Наемные работники: подчинить и приручить - Сергей Занин

Там, где я видел новые горизонты, новую интересную работу, новые прибыли, они видели только проблемы и ненужный риск. С их точки зрения скромное, но стабильное сегодня было лучше неопределенно-прекрасного завтра.

Хозяин магазина хочет, чтобы покупателей стало в два раза больше. Для его продавцов это означает, что у них будет в два раза больше работы, а зарплата вырастет в лучшем случае на треть.

Может ли человек в здравом уме желать удвоения своей работы?

И поэтому часть продавцов сознательно или неосознанно будут саботировать мероприятия, повышающие число посетителей магазина.

Вы хотите развивать свой бизнес, а для этого надо полностью перестроить работу компании. Но многие из ваших сотрудников боятся изменений. Они чувствуют себя комфортно именно в нынешней ситуации и страшатся того, что потеряют свою значимость в новой структуре, да и вообще окажутся лишними (особенно люди старше 35 лет).

Владельцы компании собираются запустить программу, которая снизит до минимума потери рабочего времени сотрудников и, соответственно, повысит эффективность всего трудового процесса. По мнению самих сотрудников, их лишат даже той небольшой личной свободы, которая у них оставалась, и окончательно превратят в составную часть безостановочного конвейера.

Их естественная реакция: попытаться правдоподобно убедить хозяина в том, что эта программа нереалистична, или сделать все от них зависящее, чтобы она никогда не заработала в полную силу.

Не нужно иллюзий. Ваши работники работают на вас чаще всего потому, что у них нет — пока нет! — другого выхода.

Они лояльны, они улыбаются вам, они образцово, порой увлеченно, выполняют свою работу, но возможно, мечтают совсем о другом деле, другом рабочем месте.

У меня самого была возможность сравнить свое отношение к работе, когда я был хозяином и в период, когда на несколько лет стал наемным менеджером. И могу честно признаться, что во втором случае я работал вполсилы. Когда мне спускали повышенный план продаж, это вызывало у меня приступ раздражения. Не потому, что план был нереальным, а потому что надо было предпринимать дополнительные (и чаще всего не подкрепленные соответствующим вознаграждением) усилия.

Я был на хорошем счету, получал премии, поднимался по служебной лестнице, но хотел заниматься совершенно иными вещами. И оставался в компании по одной-единственной причине — у меня пока не было возможности уйти.

Выводы:

Хозяин может сколько угодно часто использовать выражения типа: «Нам надо…»,

«Мы должны…», но ему не следует забывать, что это просто фраза, оборот речи, который его люди воспринимают совершенно иначе, чем он.

Быть хозяином — быть одиночкой. Это значит, что у хозяина нет единомышленников и нет команды. У него есть только наемные люди, которые с большей или меньшей старательностью выполняют свои служебные обязанности и его приказы.

Хозяева и работники по-прежнему, как и тысячи лет назад, являются классовыми антагонистами. Коренное противоречие между людьми, вынужденными продавать свой труд, и людьми, вынужденными покупать чужой труд, всегда будет всегда раздражающим фактором в их взаимоотношениях.

И точно так же понятно, что они не могут существовать друг без друга. Однако это сосуществование всегда вынужденное и всегда временное. Хозяин держит работника, пока может извлекать из него пользу для своего бизнеса. Работник служит хозяину, пока не найдет другого, более подходящего хозяина.

Категорическое возражение читателя:

Но как же так? Неужели в с е наемные сотрудники равнодушны к судьбе бизнеса, в котором они работают? Есть множество примеров, когда люди буквально болеют за свою компанию. Они ежедневно и совершенно добровольно задерживаются на службе, нередко приходят на работу в выходной день!

Зачем равнять всех под одну гребенку? Не хотите ли вы сказать, что в каждой компании есть только один небезразличный человек — сам хозяин?

Именно это я и хочу сказать.

Существует цель хозяина, например, зарабатывать миллион долларов в год, создать Большую Компанию, придумать и раскрутить новый коммерческий продукт.

Есть цели работника — сделать карьеру, получать не обязательно высокие, но обязательно стабильные доходы и иметь как можно больше свободного времени. Понятно, что цели эти, мягко говоря, различны.

Достижение целей хозяина предполагает риск, работники же не хотят рисковать. В случае проигрыша они потеряют работу или лишатся премий. То, что хозяин потеряет неизмеримо больше, их не интересует. И это справедливо. Ведь выигрыш принесет хозяину доходы, которые многократно компенсируют его риски (и которые будут намного выше всех повышенных зарплат). Поэтому и успех компании не является для работников таким же стимулом, как для владельца.

Владелец бизнеса занимается бизнесом по сути круглые сутки. Большинство работников ждет окончания рабочего дня, чтобы до утра вернуться к «своей настоящей жизни».

В бытность хозяином, для меня выходные дни были досадными задержками в работе, днями, когда ничего не происходило, в то время как для моих людей это были дни, ради которых они и работали — дни без работы.

Потому что это был мой бизнес, а не бизнес моих сотрудников. Бессмысленно ожидать от них такого же отношения к чужому делу.

Будем реалистами. Нет и не может быть «тесной команды единомышленников». Что общего между владельцем каменоломни и каменотесами? Между миллионером и людьми на зарплате? Между человеком, который создает компанию, чтобы потом его выгодно продать, и его работниками, которых он продаст вместе с компанией?

Вы — не Они.

Временные союзники

Цель работника — извлечь максимум пользы из своего временного пребывания на службе у очередного хозяина.

Цель хозяина — извлечь максимум пользы из работника за время, пока он не уволился или не будет уволен.

Иногда цели хозяина и его людей частично совпадают (чтобы хозяин смог зарабатывать свои миллионы, ему приходится платить зарплату в три тысячи), иногда не совпадают в принципе, иногда совпадают на время. Вот это временное совпадение и является истинной причиной трудового энтузиазма отдельных сотрудников.

Если вам удастся собрать в своем бизнесе активных людей, и вы сумеет их мотивировать — интересной работой, хорошей зарплатой, карьерными возможностями, собственной харизмой, тогда ваша компания будет на подъеме. Особенно это относится к молодым людям, ориентированным на карьеру и (или) высокие заработки. Им совсем не обязательно постоянно держать в голове мысль: «Если я сделаю эту работу, мне заплатят много денег или повысят в должности». Большинству людей это ясно и так.