Великий генеральный директор. Тактическое руководство по созданию компании - Мэтт Мочари

командного совещания. Командные встречи, которые занимают 3 часа при устном общении, могут занять 30 минут (и быть более эффективными) при письменном общении.

 

Ежеквартальное совещание по целям

 

Раз в квартал команда лидеров, состоящая из руководителей всех отделов, должна выделить день или два, чтобы обновить десятилетнее видение компании и определить цели на квартал. После этого каждый отдел должен последовать этому примеру, определив свое собственное десятилетнее видение и квартальные цели, чтобы поддержать видение компании. На первом же таком собрании важно обсудить проблемы, которые беспокоят компанию, поскольку их решение должно стать частью квартальных целей компании.

 

10-летняя перспектива

 

Чтобы создать десятилетнее видение, представьте, что прошло десять лет. Вы являетесь доминирующей компанией в отрасли. Спросите себя:

 

В какой отрасли вы доминируете?

Кто ваш клиент (это должен быть реальный живой человек, а не корпоративная структура), и какую боль он испытывает, которую вы решаете для него?

Что уникального есть в вашем решении, что заставляет клиента предпочесть вас конкурентам?

Какой актив (человеческий или физический) вы контролируете, что затрудняет конкурентам копирование вашего решения? Другими словами, каков ваш ров?

 

Цели и действия

 

Для своих квартальных целей (или OKR) постарайтесь создать три цели для компании и для каждого отдельного отдела. Цель отвечает на вопрос: "Куда мы хотим двигаться?". Ключевые результаты отвечают на вопрос: "Как мы узнаем, что достигли цели?".

 

Вот примеры:

Цель - Достичь $500 000 MRR (ежемесячный доход).

 

Ключевые результаты.

Нанять 10 дополнительных SDR.

Нанять 5 дополнительных агентов по работе с клиентами.

Наймите сотрудника отдела продаж для управления проектами отдела продаж.

 

Наконец, используйте ежеквартальное совещание по целям для определения действий на ближайшую перспективу. Спросите себя: "Какие действия мы можем предпринять на этой неделе, чтобы не отстать от графика по каждому квартальному ОКР?". Назначьте каждое действие одному человеку. На следующем еженедельном совещании первым делом попросите всех сообщить, выполнили ли они назначенное им действие.

 

Еженедельное собрание команды

Чтобы поддержать квартальные цели компании, каждая команда должна собираться еженедельно, чтобы держать друг друга в курсе действий, которые они должны выполнить. Во время этой встречи каждый участник должен:

 

Сообщите, выполнили ли они свои еженедельные действия. Это должно быть простое "ДА" или "НЕТ". Если НЕТ, то следует написать, ПОЧЕМУ они не выполнили это действие. И какую привычку они могут перенять, чтобы больше никогда не сталкиваться с этим препятствием.

 

Пример:

 

Получите обратную связь от Джо. НЕТ

Почему? Я забыл об этом и поэтому не попросил обратной связи, когда встречался с Джо. Привычка? Создать список "Повестка дня". Просматривать этот список каждый раз, когда встречаюсь с кем-то.

 

Сообщайте об обновлениях в отделе (метрики)

Поднимайте любые проблемы, которые они видят, и предлагайте решения

Установите цели на следующую неделю

Обеспечивать обратную связь с руководителем группы и другими ее членами

 

Еженедельные встречи один на один

 

Многим начинающим основателям идея встреч "один на один" кажется обременительной и ненужной. Если вы так считаете, мы рекомендуем вам спросить любого генерального директора, который руководил успешной компанией со штатом более двадцати человек, удалось ли ему обойтись без встреч "один на один". Мы не слышали ни об одном таком руководителе.

 

Чтобы понять, на чем основаны эти встречи, мы рекомендуем всем членам команды прочитать книгу "Одноминутный менеджер" Кеннета Бланшара и Спенсера Джонсона. Это очень короткое чтение (30 минут), и в нем содержатся простые и эффективные советы. Если назначить ее одинаково, у всей команды будет общая основа для дальнейшей работы.

 

Первая встреча "один на один" должна состояться вскоре после завершения процесса адаптации. Пусть и менеджер, и член команды придут на встречу с письменными, измеримыми OKR. Когда менеджер и член команды придут к консенсусу по набору OKR (в идеале - три или меньше), объедините их в один список.

 

Проводите последующие встречи в соответствии со следующим шаблоном. Не забывайте продолжать использовать письменные уведомления, чтобы максимально эффективно использовать время личных встреч.

 

Член команды:

Цели:

Каких успехов вы добились? Чем вы гордитесь?

С какими неудачами вы столкнулись? Чем вы не гордитесь?

Что вы можете сделать, чтобы избежать повторения неудач?

Обновления:

KPIs

Какую новую информацию вы получили о клиенте? О продукте?

Вопросы:

Какие инструменты вам нужны для достижения ваших целей, которых у вас сейчас нет?

Обратная связь:

Что вам понравилось в действиях менеджера или компании с момента предыдущей встречи?

Что бы вы хотели изменить?

 

Менеджер:

Получайте негативные отзывы о своих действиях или действиях компании. Делайте это любым доступным способом, будьте очень благодарны за это, а затем действуйте, чтобы быстро решить заявленные проблемы. Это ключ к тому, чтобы член команды чувствовал, что его слышат и ценят.

Скажите, что вам понравилось в действиях члена команды после предыдущей встречи? Что бы вы хотели изменить? (В течение недели активно ищите действия, которые можно похвалить).

Обновите цели членов команды:

Убедитесь, что OKR по-прежнему актуальны.

Убедитесь, что действия за 1 неделю - это самый прямой путь к достижению OKR.

 

Планируйте эти встречи регулярно, в определенный день и время. Обычно это расписание составляется еженедельно, но может быть и раз в две недели, когда член команды приобретает опыт в выполнении своих задач, если его цели остаются неизменными с течением времени.

 

В день, отведенный для совещаний, запланируйте встречи "один на один" после собрания команды. Запланируйте их друг за другом и выделите на каждую от двадцати пяти до пятидесяти минут. Если есть серьезный вопрос, который нужно обсудить, например, серьезное недовольство работой, то используйте свои офисные часы (см. ниже) позже в тот же день, чтобы полностью решить этот вопрос.

 

Если команда достаточно мала, можно объединить встречи "один на один" и командные совещания, но будьте осторожны, давая негативную обратную связь в групповой обстановке. Если только ваша команда не согласилась на радикальную прозрачность и не хочет публичной негативной обратной связи, скорее всего, возникнет чувство стыда. Поэтому большинство компаний предпочитают давать негативную обратную связь только во время встреч "один на один".

 

Я рекомендую перейти к культуре радикальной прозрачности. Это позволит вам объединить все встречи "один на один" в собрание команды. Это позволит вам сэкономить 4-6 часов в день на внутренних совещаниях.

 

Но для радикальной прозрачности прежде всего требуется четкое согласие каждого члена команды и обучение тому, как это делать эффективно. Conscious Leadership Group проводит отличные 1-дневные тренинги по радикальной прозрачности. Вложения времени могут показаться большими, но обычно они окупаются в течение нескольких недель (то есть экономия половины дня в неделю).

 

Общекорпоративное собрание

 

С периодичностью от одного раза в неделю до одного раза в месяц важно проводить общекорпоративное собрание, на котором рассказывается о результатах последнего совещания команды руководителей. Придерживайтесь того же формата. Как всегда, оставьте время, чтобы каждый сотрудник компании мог поднять свои вопросы или дать обратную связь.

 

Офисный час контрабасиста

Каждый руководитель должен выделять один час в неделю для проведения открытого офисного часа, в течение которого каждый может обратиться с