Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру - Питер Друкер

СОВЕТ ДНЯ. Обдумайте экономический, гуманитарный и социальный аспекты деятельности вашей компании. Составьте список узких, по вашему мнению, мест. Подготовьте план, позволяющий исправить ситуацию. 27 февраля

Цель и миссия бизнеса

Чем мы занимаемся?

Казалось бы, довольно просто определить, из чего состоит бизнес компании. Сталелитейный завод производит сталь; железная дорога перевозит грузы и пассажиров; страховая компания гарантирует возмещение ущерба; банк дает взаймы деньги. На самом деле ответ на вопрос, чем мы занимаемся, далеко не очевиден.

Бизнес не определяется названием компании, ее уставом или официальным актом регистрации акционерного общества. Он определяется желанием удовлетворить потребителя, покупающего продукт. Удовлетворить потребителя – цель каждого бизнеса. Следовательно, на вопрос, из чего состоит ваш бизнес, можно ответить, только оценивая бизнес со стороны, с точки зрения потребителя и рынка. Что потребитель думает, во что верит и чего хочет в настоящее время, должно восприниматься менеджментом как объективный факт и так же серьезно, как отчеты продавца, результаты испытаний инженера или расчеты бухгалтера. Чтобы дать ответ с позиции потребителя, менеджмент должен сделать осознанное усилие, основываясь при этом на объективных данных, а не на догадках.

СОВЕТ ДНЯ. Посвятите все дни этой недели общению с потребителями. Спросите, какой они видят вашу компанию, что думают о ней, чего ждут от нее. Используйте эту обратную связь, чтобы точнее сформулировать миссию компании. 28 февраля

Цель и миссия бизнеса. Потребитель

Кто наш потребитель?

Потребитель – это конечный пользователь продукта. Кто наш потребитель – вот решающий вопрос в определении целей и задач бизнеса.

Существуют различные типы потребителей. У производителей потребительских товаров всегда есть по меньшей мере два потребителя: домохозяйка и бакалейщик. Мало иметь домохозяйку, страстно желающие купить товар, если у продавца он отсутствует. И мало хорошего в том, что в магазине ломятся полки от качественных товаров, если домохозяйки их не покупают. Пытаться удовлетворить только одного из этих потребителей, не удовлетворяя другого, – невыполнимая задача.

СОВЕТ ДНЯ. Возьмите один из продуктов своей компании и определите, какие потребители заинтересованы в этом товаре. Подумайте, удовлетворяете ли вы все категории потребителей или не учитываете потребности некоторых. 29 февраля

Что покупает потребитель

Что потребитель считает ценным?

Последний вопрос, на который необходимо ответить, для того чтобы четко определить цель и миссию бизнеса: что потребитель считает ценным? Возможно, это наиболее важный вопрос. Тем не менее его задают нечасто. Одна из причин этого в том, что менеджеры совершенно уверены: они знают ответ. Как правило, они определяют ценность как качество. Но такое определение почти всегда ошибочно. Потребитель никогда не покупает продукт. По определению потребитель покупает удовлетворение желания. Он покупает то, что для него представляет ценность.

Например, для девушки-подростка ценностью является сверхмодная обувь. Девушка должна ее иметь. Цена имеет второстепенное значение, а прочность и долговечность не имеют значения вовсе. Через несколько лет предпочтения этой девушки, теперь уже молодой матери, изменятся. Она не будет покупать что-то немодное, но на первое место поставит долговечность, умеренную цену, удобство и т. д. Туфли, которые являются пределом мечтаний тинейджера, имеют очень небольшую ценность для ее старшей сестры. Таким образом, на вопрос о том, что потребители считают ценностью, ответить так сложно, что на него могут ответить только сами потребители. Менеджменту не сто́ит и пытаться угадать – надо систематически проводить исследования запросов потребителей.

СОВЕТ ДНЯ. Что ваши потребители считают наиболее ценным в продукте, который вы предоставляете? Если вы не знаете, выясните. Если думаете, что знаете, убедитесь, правильно ли вы определили – спросите у потребителей.

Март 1 марта

Лидер перемен

Наиболее эффективное управление изменениями – их создание.

Изменениями нельзя управлять, их можно только «возглавить». В эпоху бурных изменений, например в наше время, перемены стали нормой. Они болезненны, рискованны и трудоемки. Но если организация не ставит перед собой задачу проводить изменения, у нее нет шансов на будущее. В период быстрых структурных изменений выживают лишь лидеры перемен. Лидер перемен видит в изменениях благоприятную возможность: он ищет новизну, умеет правильно определить перспективные тенденции и эффективно использовать их как внутри, так и вне организации. Создавать будущее очень рискованно, однако еще опаснее вообще не пытаться это сделать. Значительная часть попыток изменений не достигает цели, но другого пути нет.

СОВЕТ ДНЯ. Постарайтесь предвидеть будущее и быть лидером перемен. 2 марта

Критерий оценки инноваций

Критерием инноваций является их ценность для рынка и потребителя.

Ценность оценки инноваций проверяется тем, удовлетворяют ли они потребности клиента на новом уровне. Сама по себе новинка – лишь развлечение. Новизна, как и качество нового товара, оценивается вовсе не тем, нравится ли он потребителю, а тем, готов ли он за него платить. Однако руководители компаний часто решаются на новшества только потому, что им надоело изо дня в день производить одно и то же.

Инновации должны оцениваться не по их научной или технической значимости, а по ценности, которую они представляют для рынка и потребителя. Социальные новшества часто бывают столь же важными, сколь и технологические. Возможно, продажа в рассрочку больше повлияла на экономику и рынок, чем большинство глобальных научных открытий этого столетия.

СОВЕТ ДНЯ. Определите, какие инновации в вашей компании представляют собой новшества, имеющие ценность, а какие – просто новинки. Вы вводили новинки только потому, что надоело заниматься одним и тем же? Если так, удостоверьтесь, что ваше следующее новое изделие или услуга удовлетворяют потребности клиентов. 3 марта

Открытия, находящиеся вне сферы деятельности компании

Как правило, технологии, оказывающие наибольшее влияние на компанию и отрасль, находятся вне сферы ее собственной деятельности.

Большинство новинок, внедрение которых вызвало радикальные изменения во многих компаниях, были созданы вне области их профессиональной деятельности. Вот три ярких примера.

Застежка-молния была первоначально изобретена для упаковки тяжелых грузов (например, зерна) в морских портах. Никто не думал использовать молнию в легкой промышленности вместо пуговиц. Да и сам изобретатель никогда не мечтал об использовании молнии в производстве одежды.

Корпоративные векселя (т. е. краткосрочные расписки, введенные в обиход небанковскими финансовыми учреждениями) изобретены не банками, но оказали огромное отрицательное воздействие на них. По американскому законодательству, корпоративные векселя считаются ценными бумагами, а это означает, что коммерческие банки не могут с ними работать. Обнаружив это, финансовые компании (Goldman Sachs, Merrill Lynch, GE Capital и др.) потеснили коммерческие банки как ведущие финансовые учреждения.

Изобретение стекловолокна, которое произвело революцию в телефонии, не было результатом исследований крупных телефонных компаний США, Японии или Германии. Это изобретение компании Corning, занимавшиеся производством стекла.

СОВЕТ ДНЯ. Назовите хотя бы одно новшество, появившееся вне сферы деятельности вашей компании, которое преобразовало ее или может преобразовать. Ищите в других отраслях идеи, которые сделают успешной вашу компанию. 4 марта

Главная идея новшества

Инновационные идеи похожи на икру земноводных: из тысячи вылупившихся головастиков только один или два доживают до зрелого возраста.

Инновационная организация понимает, что новшество начинается с идеи. Идеи подобны младенцам: они рождаются маленькими, незрелыми и некрасивыми. Они – больше обещание, чем воплощение. Руководители инновационной организации не говорят: «Это глупая идея»; они задают вопрос: «Что необходимо сделать для превращения этой эмбриональной, сырой идеи в перспективную возможность?» Но инновационная компания знает и то, что большинство идей окажутся бессмысленными. Поэтому руководство таких организаций требует, чтобы изобретатели продумали, как превратить идеи в продукт, процесс, бизнес или технологию. Они интересуются: «Какую работу нам придется проделать, что узнать и изучить, прежде чем удастся внедрить вашу идею?» Такие руководители знают, что преобразовать маленькую идею в успешную действительность так же трудно и рискованно, как и внедрить большое новшество. Они не стремятся к «усовершенствованиям» или «модификациям» в изделиях или технологии. Их цель – инновация бизнеса.