Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - Том Смит

Изучая эффект зависимости, эксперт Эби Вагнер, автор книги «Трансакционный менеджер» (The Transactional Manager), утверждает, что в людях проявляются три эго-состояния ребенка: свободный (естественный), послушный и непослушный ребенок. Свободный (естественный) ребенок относится к той части личности, которая наследуется при рождении и характеризуется врожденными потребностями индивидуума, его желаниями и чувствами. Когда в детях или взрослых проявляется «естественный ребенок», они делают то, что хотят и не делают того, чего не хотят. Такое поведение может быть естественным и позитивным. С другой стороны, поведение и послушного и непослушного ребенка отражает его зависимость от желаний матери. Каждое из этих зависимых состояний иллюстрирует этап Порочного круга жертвы Под чертой, называемый «скажите, что мне делать», поскольку подразумевает, что ответственность на себя возьмет кто-то другой. Послушные дети делают то, что им скажет мать или начальник, а затем матери и начальники испытывают на себе последствия детских поступков. Непослушные дети выясняют, чего хотят от них матери или начальство, а затем отказываются это выполнять, то и дело обвиняя матерей и начальство во всех негативных последствиях. Неважно, слушаются ли зависимые лица или противятся, их поведение зависит от того, что говорит им делать начальник. Сами они никогда не берут на себя ответственность. Жаль, что слишком много людей и организаций ведут себя как послушные или непослушные дети.

Наверное, многие из нас узнали себя в подобном бесконечном круговороте «скажите, что мне делать». Он проявляется в бизнесе каждый день, когда люди пытаются переложить ответственность на других, отказываясь отвечать за свои будущие действия.

Корпоративные культуры прошлого, которые в значительной степени основывались на административно-управленческой модели, по-отечески подходили к вовлечению сотрудников в работу компании, что способствовало развитию данного этапа Порочного круга жертвы: «Просто делай то, что тебе говорят, делай хорошо, и мы будем заботиться о тебе до конца жизни». Некоторые до сих пор воображают свои организации как места, где рабочее утро начинается с «проверки мозга на входе». Тем не менее большинство организаций сегодня бегут от модели «скажите, что мне делать» и создают условия, помогающие привлекать, развивать и сохранять у себя самых лучших и ярких сотрудников. Когда степень ответственности возрастает и сотрудники поднимаются внутри организации Над чертой, схема меняется со «скажите, что мне делать» на «вот что я собираюсь сделать, что вы об этом думаете?» – воистину глубокий и вдохновляющий подход к достижению результата.

5. Легенда прикрытия. Предпоследний этап Порочного круга жертвы – это поиск оправданий, когда люди продолжают искать воображаемую защиту Под чертой, придумывая сложные и правдивые истории о том, почему их нельзя обвинять, если что-то пойдет не так. Эти истории обычно придумываются после того, как произойдет неприятная ситуация. Однако, сколь удивительным это не покажется, многие выдумщики оправданий готовят свои легенды еще до того, как результаты получены и обнародованы, на случай возможной проблемы или потенциального провала.

Поиск оправданий принимает разные формы от письменного документирования всего происходящего до посылки копий сообщений по электронной почте, чтобы в дальнейшем использовать их в качестве доказательства невиновности. Большинство из нас по опыту знает, как доказать, что события происходили именно в такой последовательности или что происходил ряд бесед с целью подтверждения алиби.

Иногда этап поиска оправданий проявляется в Порочном круге жертвы менее заметно. Мы сами видели, как люди фактически убегали и прятались, чтобы отделить себя от ситуации, которая могла перерасти в потенциальную проблему. Такие люди избегают встреч, на которых они могут оказаться под ударом, или не в состоянии открыть почту, потому что ожидают возможных плохих новостей. Мы вспоминаем один такой пример, когда компания в критический момент ее развития и роста готовилась к предстоящей государственной проверке. На кону стояла судьба компании. Буквально за несколько дней до проверки президент компании заявил, что уходит в отпуск, во время проверки будет недоступен и не сможет принимать решения. Сотрудники сразу же почувствовали, что бремя потенциальных проблем полностью переложено на них, а президент остался ни при чем. Они всячески старались избежать последствий. Усилия, затраченные на поиски оправданий, почти никогда не порождают ничего, кроме объяснений, почему человек не несет ответственности, не виноват и вообще ни при чем, если что-то идет не так. И хотя отдельные ситуации могут послужить основанием для такого поведения, например, если необходимо защитить себя от недобросовестных людей, использующих вас в своих интересах, но даже тогда поиск оправданий истощает время и ресурсы всех задействованных лиц.

6. Ждать и наблюдать. Изначально человек попадает в Порочный круг жертвы, когда решает подождать и посмотреть, исправится ли ситуация. Однако в такой обстановке проблема может только усугубиться. Например, руководящий состав компании по производству и сбыту товаров личной гигиены с доходом 300 млн долларов столкнулся с большими трудностями при внедрении новой линейки продукции. Поскольку компания расширялась слишком быстро, ей не хватало опыта для такого внедрения. После многочасовых бесполезных дебатов должностные лица решили прибегнуть к тактике выжидания – возможно, когда страсти утихнут, правильная концепция возникнет у группы управления продукцией сама собой. После нескольких месяцев колебаний компанию обошел мелкий конкурент, и проблема внедрения новой продукции потеряла свою актуальность. Этап выжидания в Порочном круге жертвы нередко превращается в яму, где возможные решения утопают в болоте бездействия.

The Wall Street Journal проиллюстрировала этот феномен забавным примером – в течение многих лет на чердаке мэрии города Амхерст, штат Массачусетс, скапливались горы птичьего помета, создавая все большую угрозу для здоровья работников здания. Выборное правление Амхерста постановило выделить 125 000 долларов для наведения порядка. Но, по словам подрядчиков, работа стоила не менее 260 000 долларов. В дело вмешался местный герой Дэвид Кинан, агент по недвижимости в Амхерсте, предложивший создать волонтерскую группу под названием «охотники за голубями». Волонтеры должны были убрать предполагаемые 55 галлонов[10] птичьего помета бесплатно. Однако один из членов выборного правления отметил, что такие меры потребуют застраховать каждого волонтера, а это слишком дорогое удовольствие. Выслушав множество мнений, Кинан раздосадованно воскликнул: «Тот, кто станет волонтером, с удовольствием подпишет отказ. Проблема не в юридической ответственности. Проблема в том, что правительство Амхерста не засучит рукава и не станет разгребать помет». Руководители местных сообществ наняли адвокатов для поиска виновного и ответственного за случившееся, которые пришли к следующему выводу: вне зависимости от того, кто занимается очисткой, иск может быть предъявлен городу. Между тем птичий помет продолжал скапливаться кучами, а людям, посещающим мэрию по делам, оставалось надеяться, что они не заразятся орнитозом – вирусным заболеванием, которое передается от птиц к человеку и развивается в пневмонию. В качестве последнего аргумента Кинан и его «охотники за голубями» предложили выборному правлению выделить деньги на устранение отверстия в оконной раме, через которое влетали голуби.

Завязнуть в порочном круге жертвы: незавидное положение Майка Игла

Человек склонен оставаться в Порочном круге жертвы, потому что ему комфортно находиться Под чертой. Он думает: «Мне не нужно признавать свою неправоту», «Я не потеряю лицо», «Мне не придется ничего делать по-другому в будущем» и «Я могу найти оправдание своей недостаточной производительности и росту». Неважно, по какой причине человек остается в Порочном круге жертвы, – комфорт оказывается иллюзией, так как из круговорота нельзя выбраться и двинуться в направлении результатов, если не научиться распознавать ловушки. Давайте посмотрим, как один генеральный директор научился их выявлять.

Мы благодарны Майку Иглу (для нас он в числе лучших топ-менеджеров, известных нам, которые умели управлять Над чертой) за то, что позволил поделиться этой историей. Она показывает, какие внутренние усилия приходится прикладывать сегодняшнему высшему руководству, чтобы подняться Над чертой.