Управление знаниями. Как превратить знания в капитал - Тамара Орлова

Базовые составляющие оценки стоимости репутации организации:

• лидерство в секторе;

• долговременная устойчивость;

• привлекательность рынка;

• территориальное присутствие;

• тенденции развития;

• инвестиционная поддержка;

• защищенность активов.

КАК КОМПАНИИ УПРАВЛЯЮТ РЕПУТАЦИЕЙ

Репутация МТС – это прежде всего репутация продукта компании (такого, например, как «Джинс») и качества связи. На ранних этапах компания придерживалась тактики «чем меньше о нас знают, тем легче нам будет захватывать рынок». К 2000 г., когда денег акционеров на быстрое развитие стало не хватать, МТС «надела фрак, постриглась и пошла на биржу». У компании есть серьезные причины выглядеть солидно в глазах зарубежных акционеров. Если МТС даст прогнозы, которые потом не оправдаются, это может повлечь за собой юридические последствия, ведь инвесторы покупают ценные бумаги исходя из ожиданий, основанных на заявлениях компании. МТС, например, не может позволить себе искажать данные по количеству активных абонентов, как это могут делать компании, чьи акции не размещены на бирже.

Аналогичный путь прошли едва ли не все компании, которых сегодня можно причислить к флагманам российской экономики. Именно этот опыт определяет разницу в отношении к репутации на зарубежном и отечественном рынках. Западные компании более чувствительны к репутационным нюансам. Если частным инвесторам не понравятся, например, особенности характера директора (личностные характеристики топ-менеджеров, степень социальной ответственности компании, история и обстоятельства создания бизнеса), они заберут свои деньги.

Эксперты выделяют следующие пять стратегий управления репутацией организации:

1) руководитель – наша гордость. Харизматический руководитель выстраивает управление организацией так, что контакты с ключевыми группами основаны на его личных качествах и связях, а не на результатах работы организации. Кроме того, руководитель рассматривается сотрудниками как модель для подражания и, таким образом, выступает как сильный фактор мотивации. Недостаток этой стратегии заключается в большой вероятности ухудшения репутации после смены руководителя;

2) команда – наша гордость. Когда деятельность организации диверсифицирована и разные ее направления слабо связаны друг с другом либо являются отдельными бизнес-единицами, объектами репутационной стратегии является команда сотрудников, ответственная за различные направления деятельности. Особенно это ценно в организациях, предлагающих экспертные услуги или технологические решения. Так, репутация компании McKinsey полностью основана на ценности ее консультантов. К недостаткам стратегии следует отнести неравномерность распределения внимания общественности между публичными персонами организации, вследствие чего одна или несколько из них все равно будут восприниматься как первостепенные представители организации из-за большей известности;

3) продукция – наша гордость. В фокусе организации находятся услуги или продукция. Подобная стратегия используется, например, в международном гостиничном бизнесе, где каждая сеть известна определенным сервисом (так, при переходе вновь приобретенного отеля под марку «Marriott» – без каких-либо изменений в работе отеля! – наполняемость номеров возрастает на 100 %). Такой стратегии придерживаются P&G, Unilever, Kraft Foods, Nestle. Положительные моменты: качество легко проверить, продукция быстро расходится на рынке. Недостатки: «неодушевленность» продукции как объекта коммуникации, которая обычно компенсируется смешением нескольких стратегий управления репутацией;

4) достижения – наша гордость. Как правило, используется в дополнение к другим стратегиям. Стратегия подразумевает, что фокусом коммуникации организации является то, чего она достигла за время своей работы. Так работают компании SAP и 1C (внедрение систем управления и учета). Недостатки: та же «неодушевленность» достижений, а также то, что достижения остаются в прошлом и их быстро забывают. Компенсировать этот недостаток можно по построенной стратегии вокруг нескольких объектов. Так, гарантом качества продукции и достоверности достижений организации может быть ее команда. Такой стратегии (акцент на сервисной поддержке компетентности специалистов как основа успеха и достижений) придерживается компания 1C;

5) финансы – наша гордость. Обычно эта стратегия используется финансовыми структурами, поскольку финансовые показатели – наиболее достоверное подтверждение состоятельности таких организаций. Однако в условиях конкуренции на рынке банковских услуг для формирования и закрепления репутации часто используется репутационная стратегия с несколькими объектами: финансовые показатели, достижения, продукция и команда. Так, инвестиционно-банковская группа «НИКойл» (ныне в составе корпорации «Уралсиб») дает в год более 200 комментариев для средств массовой информации, чем обеспечивает себе необходимый уровень коммуникации для закрепления репутации группы как грамотного и надежного партнера с высоким рейтингом доверия[100].

РЕПУТАЦИОННЫЕ РИСКИ

Чтобы заработать репутацию, нужны годы, а чтобы ее потерять достаточно 5 минут. Именно поэтому требуется особое внимание к возможным ошибкам и учет наибольшего количества репутационных рисков. Большинство их лежит на поверхности: первая часть связана с недооценкой этой стороны бизнеса топ-менеджментом, вторая – с ошибками в построении коммуникаций. Список наиболее важных ошибок: недостаточное внимание к этой сфере со стороны руководства организаций, отсутствие стратегического подхода к репутационному менеджменту. Управление репутацией не должно строиться на ситуативных факторах, например условиях кризиса, необходима комплексная стратегия, параметры оценки репутации и ее мониторинг. Типичная ошибка формирования репутации – работа лишь с внешней аудиторией и отсутствие внутрикорпоративной репутационной политики. Не должно быть несоответствия между тем, что заявляет топ-менеджмент в официальных сообщениях, и что говорят сотрудники об организации.

Традиционная для России ассоциация репутации организации с репутацией ее руководителя – тоже риск. В большинстве случаев работают не с организациями, работают с людьми. И верят обещаниям не абстрактных ОАО, а собственников. «Репутация быстро реагирует на изменения внутри компании, особенно если они касаются топ-менеджмента. Слухи об уходе Александра Изосимова с поста генерального директора "уронили" курс наших акций. Других причин на тот момент не было», – рассказывает Е. Гришина, коммерческий директор Екатеринбургского филиала ОАО «ВымпелКом» (торговая марка «Билайн»).